Jolanda Sappelli, CHRO a.s.r.: “Wij willen medewerkers zo lang mogelijk gezond en vitaal houden”

Medewerkers zo lang mogelijk gezond en vitaal houden, zowel binnen als buiten de organisatie. Dat is hoe CHRO Jolanda Sappelli duurzaam werkgeverschap ziet. “We doen ons best om bij a.s.r. een werkomgeving te creëren waarin medewerkers langdurig kunnen floreren.”

“Duurzaam werkgeverschap is absoluut geen HR-hobbyhorse, maar een strategische noodzaak” 

“Blije medewerkers zijn prachtige ambassadeurs voor je bedrijf, maar dat geldt ook voor oud-medewerkers als je op een prettige manier uit elkaar bent gegaan, bijvoorbeeld met een kansrijk omscholings- of outplacementtraject. Ook dat is duurzaam werkgeverschap.”  

Volgens Jolanda is het goed als werkgevers verder kijken dan winstgevendheid of efficiëntie. “Voel je verantwoordelijk voor je medewerkers en wees toekomstgericht.” Als CHRO is zij verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het beleid en het ontplooien van initiatieven op het gebied van duurzaam werkgeverschap.  

Aan wat voor soort initiatieven moet ik dan bijvoorbeeld denken?

“Initiatieven die zich focussen op de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers. Dit vergroot hun productiviteit en betrokkenheid. Maar ook het creëren van een cultuur waarin medewerkers continu kunnen groeien en hun vaardigheden kunnen ontwikkelen, inclusief bijblijven met technologische ontwikkelingen.”

“Op die manier blijven zij wendbaar in een snel veranderende arbeidsmarkt en wereld. Denk ook aan het bevorderen van een inclusieve werkcultuur waarin medewerkers zich gewaardeerd en betrokken voelen, wat leidt tot meer innovatie en creativiteit. Of het bieden van flexibiliteit om medewerkers te helpen een gezonde balans tussen werk en privéleven te behouden.” 

Door de overname van Aegon Nederland was a.s.r. genoodzaakt de organisatiecultuur opnieuw tegen het licht te houden. Wat was de uitkomst?

“Uit een cultuurscan kwam naar voren dat we veel op elkaar lijken, maar ook op punten verschillen. We wilden verder met de sterke punten van beide organisaties. We hebben op basis hiervan ‘het verhaal van a.s.r.’, waarin we vertellen wie we zijn, wat we doen en hoe we dat doen, herijkt en onze kernwaarden aangescherpt. Daarnaast hebben we onze HR-strategie opnieuw geformuleerd met drie speerpunten:”

• De betrokkenheid van medewerkers versterken; 
• De wendbaarheid van de organisatie vergroten;  
• Altijd beschikken over juiste vaardigheden en competenties. 

“De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel en als a.s.r. willen we die slag goed kunnen maken. Dat betekent dat onze medewerkers met een open mind de wereld beschouwen en zich permanent blijven ontwikkelen. Aangezien de organisatie al ruim 300 jaar bestaat, meerdere fusies heeft meegemaakt, moeten we dit op een manier doen waarop we de organisatie niet verliezen. We zijn smart followers en geen early adopters. Maar op HR-vlak wil ik wel dat stapje voorop lopen. Ik vind het belangrijk dat mijn afdeling innovatie laat zien en meegaat met de laatste ontwikkelingen.” 

Hoeveel budget hebben jullie gereserveerd voor het thema duurzaam werkgeverschap?

“Wij hebben als HR een centraal budget voor duurzame inzetbaarheid. Het gaat om één procent van de totale loonsom, naast het budget voor de reguliere functie-gerelateerde opleidingen. Dus dat is behoorlijk. Bij andere cao’s zie je vaak dat medewerkers een persoonlijk budget krijgen, maar daar hebben we bewust niet voor gekozen. Niet iedereen heeft het nodig, namelijk. Zo zorg je ervoor dat het geld besteed wordt, waar het nodig is.” 

Waar wordt dat geld zoal aan besteed?

“In de eerste plaats omscholing. Om bepaalde opleidingen te kunnen doen, moet je uiteraard wel aan bepaalde criteria voldoen, zoals het vergroten van je arbeidsmarktwaarde. Als HR-afdeling hebben wij een belangrijke rol om het gesprek hierover aan te gaan met medewerkers. Als je bijvoorbeeld weet dat het systeem waarmee je werkt binnen één tot twee jaar wordt uitgefaseerd, dan is het tijd om alvast na te denken over: wat zou je willen doen als het systeem uitgaat? Wat zijn je drijfveren? Wat zie jij als volgstap in je carrière?”

“Binnen de organisatie kan dat door nieuwe vaardigheden aan te leren, bijvoorbeeld op het gebied van data of AI. Maar ja kan ook buiten de organisatie kijken. Zeker nu we afdelingen aan het integreren zijn en er doublures in functies zijn. Uit die gesprekken komen soms hele verrassende dingen.”

“Mensen die bij ons polissen hebben verwerkt, zeggen bijvoorbeeld: ‘ik heb altijd al schoonheidsspecialiste willen worden’. Of hovenier. We komen echt van alles tegen. Er is veel mogelijk, maar we toetsen wel of er werkgelegenheid voor is. Er stromen momenteel relatief veel mensen uit richting het onderwijs. Dat kan overigens ook naast het werk bij ons. We kijken nadrukkelijk ook naar multi-werkgeverschap.” 

Hoe komt het dat duurzaam werkgeverschap zo hoog op de agenda staat bij a.s.r.?

“a.s.r. hecht belang aan duurzaam ondernemen, het is onderdeel van hoe wij naar de wereld kijken. En het is belangrijk dat het verhaal dat je buiten vertelt, ook overeenkomt met je verhaal naar binnen. Wij hebben dat vertaald naar een duurzaam HR-beleid. Ik voel mij enorm verbonden met dit thema, het is absoluut geen HR hobby horse.”

“Uitgangspunt is vertrouwen. We zetten in op eigen regie bij medewerkers en een gelijkwaardige arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerkers. We bieden veel keuzevrijheid en de ruimte om je eigen tijd goed in te delen. Uiteraard gebeurt dit altijd in overleg met het team, en de klant staat centraal. We hebben geen systeem meer voor performance management. Natuurlijk gaan we ervan uit dat leidinggevende en medewerker doelstellingen afspreken en evalueren. Maar hoe en wanneer laten we in grote lijnen vrij.”

“Hoe ga je controleren of iemand thuis wel aan het werk is? De corona-uitbraak heeft ons door die hoepel heen geholpen”

“Al ver voor corona werkten wij tijd- en plaatsonafhankelijk en stimuleerden wij om één à twee dagen in de week thuis te werken. Dat vonden managers best ingewikkeld. Want ja, hoe ga je dat dan controleren of iemand wel aan het werk is? De corona-uitbraak heeft ons door die hoepel heen geholpen. In die periode hebben we het helemaal losgelaten. Als de kinderen hulp bij school nodig hadden, of als je je zieke moeder moest verzorgen, dan kon dat.”

“We zeiden tegen medewerkers: jij mag zelf bepalen wanneer jij je werk doet. Daar heb ik heel veel commentaar op gekregen van collega’s, zeker toen ik zei: we gaan het niet controleren en dat willen we ook niet. De vrijheid die we aan medewerkers gaven, leidde uiteindelijk tot een hogere medewerkerstevredenheid, een lager verzuim en een stijgende productiviteit. Het was het ultieme bewijs dat mensen heel goed in staat zijn hun verantwoordelijkheid te nemen.” 

Is duurzaam werkgeverschap door de fusie met Aegon Nederland een nòg belangrijker thema geworden dan voorheen?

“Zeker. We zitten momenteel midden in de integratie van onze twee bedrijven. Aan het eind van het jaar sluiten we onze locatie in Den Haag en voor volgend jaar staat de locatie in Leeuwarden op de planning. Dat heeft natuurlijk een enorme impact op mensen. Daarom maken we nu bijvoorbeeld al afspraken met andere werkgevers in het noorden van het land, zodat medewerkers daar van werk naar werk kunnen gaan.”

“Aan de mensen die in Den Haag werken, vragen we naar Utrecht te komen. Als ze dat niet willen, kunnen ze bij meer dan 90 minuten reizen ervoor kiezen om gebruik te maken van het sociaal plan. Dat gebeurt in deze krappe arbeidsmarkt relatief vaak. Want ondanks dat wij hybride werken als uitgangspunt hebben, waarbij we gemiddeld twee dagen per week op kantoor werken, kan ik me voorstellen dat je ervoor kiest om toch op zoek te gaan naar een andere baan in de buurt, zeker als je nog kleine kinderen hebt.

“Zo is sprake van een natuurlijke manier van synergie, want hoe je het ook wendt of keert, in zo’n fusieproces zal je ook afscheid moeten nemen van mensen. Bovendien zijn de mensen die er wel voor kiezen om naar Utrecht af te reizen super gemotiveerd. Bij zo’n traject met boventalligheid wordt de interne mobiliteit ook groter, omdat mensen eerder gaan nadenken over de rol die ze zouden willen vervullen.” 

Wat zijn de gevolgen voor werkgevers die weinig oog hebben voor duurzaam werkgeverschap?

“Je mist dan een mooie kans om mensen te vinden en te behouden, zeker in een krappe arbeidsmarkt. Met name jongeren willen graag werken voor een werkgever met een maatschappelijk imago. Je kunt het je eigenlijk niet permitteren om die groep mis te lopen. Bovendien, als je niet goed zorgt voor je mensen, worden ze ongelukkiger in hun werk en doen ze hun werk vaak ook minder goed. Ze zullen zich ook eerder ziekmelden en sneller om zich heen gaan kijken.” 

Welke (arbeids)voorwaarden passen bij duurzaam werkgeverschap?

“Uiteraard begint het met een passend salaris en een goede pensioenregeling. Maar denk ook aan arbeidsvoorwaarden rondom vitaliteit, preventie en duurzame inzetbaarheid, flexibiliteit om je eigen tijd in te delen, opleidings- en ontwikkelmogelijkheden en aandacht voor de mentale en fysieke gezondheid. De wensen en behoeften verschillen per generatie, dus luisteren naar medewerkers is super belangrijk. a.s.r. is een bedrijf met vijf generaties. Het is niet one size fits all. We zien bijvoorbeeld dat jongeren doorgaans meer behoefte hebben aan een buddy en vaker naar kantoor willen komen dan oudere medewerkers.”

“Wij peilen wekelijks met de door ons ontwikkelde eMood hoe onze medewerkers scoren op werkgeluk, vitaliteit en productiviteit. Vervolgens gaan we daarover in gesprek met elkaar. Soms doen we naar aanleiding van de resultaten interventies, maar vaak levert het gesprek erover binnen teams al heel veel op. Zoveel mogelijk ruimte geven aan die verschillende behoeftes is vooral een kwestie van heel goed luisteren. Sta hierbij open voor nieuwe ontwikkelingen en omarm andere meningen. Wat goed is voor jou, is misschien niet goed voor iemand anders.” 

Lees hier de complete nieuwe editie van CHRO Magazine