Bij buitenstaanders staat de verwarmingsindustrie niet direct bekend om z’n innovatieve vermogen, maar dat is niet terecht. Veel bedrijven in de sector zijn een en al vernieuwing, nu de energietransitie op stoom begint te komen en de digitalisering blijft voortgaan. En BDR Thermea, in Nederland bekend met het merk Remeha, is een van de koplopers als het gaat om vernieuwing en duurzaamheid.

“Er was een cultuurevolutie nodig: meepakken wat goed is in de organisatie en doorgroeien naar een volgend stadium”

Het bedrijf uit Apeldoorn transformeerde zich van een CV-ketelproducent naar een aanbieder van slimme, duurzame klimaatoplossingen – denk aan hybride warmtepompen, warmtenetten en cv-ketels op waterstof. En bijvoorbeeld aan digitale diensten, zoals op het gebied van onderhoud en beheer op afstand, als het even kan door ‘predictive maintenance’ met gebruik van kunstmatige intelligentie.

Het bedrijf heeft een nieuwe missie en strategie, die zijn vervat in de volzin: We bring a zero-carbon future closer through smart thermal comfort solutions. Het bedrijf is een van de drie grootste in z’n soort, naast o.a. Bosch en Vaillant. Het is de verwachting dat het bedrijf dit jaar door de omzetgrens van 2 miljard euro heen gaat, een teken dat de strategie succesvol is.

‘Emerging change’ 

Of liever gezegd: dat de uitvoering van de strategie succesvol is. Want daar zit ‘m de kneep: in de uitvoering van de strategie en in het voortdurend schaven en verbeteren van die uitvoering. In het proces van ‘emerging change’, zoals Judith Meeng, CHRO van BRD Thermea sinds 2018, dat noemt.  

Dat proces valt en staat met de juiste cultuur. “Cultuur is het fundament waarop de strategie rust en, als het goed is, wordt doorontwikkeld. Wanneer staan we ’s ochtends op en doen we ons best op het werk? Als we ons met het bedrijf, de mensen en de bedrijfsactiviteiten verbonden voelen!”  

“Met andere woorden: als we ons vereenzelvigen met de bedrijfscultuur en de bijbehorende waarden. Strategie, dat zijn maar abstracte doelstellingen. Je springt niet ’s ochtends op uit bed om een bijdrage te leveren aan het bereiken van die twee miljard. Wel omdat je graag meewerkt aan een duurzame toekomst en geeft om je klanten, omdat je het belangrijk vindt om op een fijne manier samen te werken met de mensen om je heen, zowel intern als extern.”

Kracht van de gezamenlijkheid

“Het financiële resultaat vloeit daar dan automatisch uit voort. De groep ging van een strategie van “Change with Energy’ naar “Grow Together with Energy”.  Iedereen brengt daarin unieke kwaliteiten mee. En als het goed is, doen de cultuur en de onderliggende waarden een appèl op de kracht van de gezamenlijkheid en verbinding.” 

“Iedereen wordt persoonlijk en juist ook als lid van het team uitgedaagd, als onderdeel van de organisatie: Wat is jouw unieke kwaliteit als we praten over klantgerichtheid? Wat is jouw bijdrage aan jouw team? Wat is jouw unieke kracht als we werken aan een duurzame toekomst?”  

Kortom: cultuur heeft een collectieve en een individuele dimensie; het is een manier om de collectieve doelstellingen naar het individu te vertalen. In de woorden van Meeng: Het maakt van de individuele werknemer een mens. Het biedt hem of haar de mogelijkheid om succesvol te zijn, omdat hij of zij weet wat de doelstellingen (strategie) zijn maar vooral ook hoe (cultuur en waarden) we er willen komen. 

‘Moving target’

“Die strategie kan veranderen bijvoorbeeld als je in de buurt komt van een eerder geformuleerde strategische omzetdoelstelling, of de marktomstandigheden veranderen, denk bijvoorbeeld aan de Covid-crisis met zijn specifieke uitdagingen zoals employee wellbeing en safety maar ook supply chain. In ons geval, kunnen we die 2 miljard naar boven bijstellen.” 

“Strategie is een ‘moving target’ dat je met regelmaat enigszins bijstelt. Maar cultuur verandert niet zo snel, en gaat meestal jaren mee. Natuurlijk: als er een radicaal nieuwe strategie is die een totale transformatie inluidt, moet er een cultuuromslag volgen, via allerlei interventies. Bij ons was er toen ik aantrad echter geen noodzaak om de boel overhoop te gooien met ‘change management’.” 

“Beter is het om het proces te democratiseren en de werknemers vroeg te betrekken bij die gewenste cultuurevolutie”

Wel was een cultuurevolutie nodig: meepakken wat goed is in een organisatie en doorgroeien naar een volgend stadium, zodat het bedrijf mee kan bewegen met externe trends en doen wat er gedaan moet worden.” Zo’n cultuurevolutie gaat niet vanzelf. En, zoals Meeng zegt: “Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.” Terwijl het streven toch was de ruim 6.200 werknemers van BRD Thermea over de hele wereld richting die cultuur van voortdurend innoveren en verbeteren te leiden. 

Hoe pak je zoiets aan? “In elk geval niet door als management op de hei te gaan zitten, een aantal besluiten nemen en die parachuteren in de organisatie. Dan ben je jaren bezig voordat je iets bereikt. Je loopt dan zelfs het risico dat je strategie tegen je gaat werken, en dat de uitvoering op verzet stuit bij de werknemers. Beter is het om het proces te democratiseren en de werknemers vroeg te betrekken bij die gewenste cultuurevolutie”.

Wat hoog gegrepen 

Meeng heeft dit gedaan door gedurende de eerste twee jaar dat ze in dienst was een klimaat te scheppen waarin het belang van cultuur en waarden werden onderkend. “Ik heb steeds gekeken wat de ruimte op dat moment was. En toen ik net aantrad was het nog wat hoog gegrepen om in alle geledingen van het bedrijf over purpose en values te beginnen.  

Wel was er ruimte om managers de vraag voor te leggen hoe HR hen van dienst kon zijn om hun doelstellingen te bereiken door een betere inzet van het human capital.” 

“De focus was vooral op communicatie, leiderschap en verandermanagement. Er was vooral behoefte aan ontwikkeling door onder andere leiderschapstrainingen, kwalitatief goed performance management met oog voor de mens en persoonlijke ontwikkeling om functionele en technische vaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast zorgden wij er ook voor dat men ging nadenken: ‘welke skills hebben we nu nodig, en hoe verandert die behoefte door de energietransitie en de digitalisering?’” 

“Daardoor daalt het besef in dat ontwikkeling van mensen echt key is in het bedrijf. Zo is HR op de kaart gezet: door heel praktisch te laten zien dat de afdeling goed werk verricht, waardoor de nieuwsgierigheid van allerlei mensen wordt gewekt of HR het bedrijf ook kan helpen op een hoger niveau te komen. Na twee jaar zag iedereen wel in wat de waarde van HR was, en hebben we samen met de directie besloten om de cultuur van het bedrijf te herdefiniëren en de waarden transparant, helder en bruikbaar voor de businessdoeleinden te maken.” 

“De manier waarop wij onze strategie en cultuur steeds aanpassen en onze waarden spreken ook de komende generaties aan”

Nieuw programma 

Dat programma – gestart in 2020 – bestond uit verschillende stappen: ‘Seeing and Understanding, ‘Framing and Choosing’ en ‘ Get going and moving’.  

Stap 1, Seeing and Understanding, werd genomen om te zien en te begrijpen wat er leeft in een organisatie. Centraal stond een groot onderzoek onder het personeel, met vragen om te achterhalen wat werknemers vinden van de bestaande cultuur, wat hun persoonlijke waarden zijn, en in hoeverre die overeenstemmen met de huidige en de gewenste cultuur.  

“Je gaat als het ware vissen naar waar de organisatie in cultureel opzicht al sterk in is. En zo’n survey is ook een wake-up call voor medewerkers: ze realiseren zich dat er iets gaat gebeuren en ze gaan zichzelf afvragen wat er aan de hand is. Je stimuleert nieuwsgierigheid en betrokkenheid. Vervolgens kwamen er workshops met leidinggevenden waarin de resultaten van het onderzoek werden besproken, en daarna met de hogere echelons, tot aan de directie toe.”  

“Die heeft de bevindingen uit de vorige rondes tot zich genomen en op basis daarvan drie waarden geformuleerd, te weten: een ‘customer focus’, ‘one team’ en een ‘sustainable future’. Samen vormen ze de pijlers onder de nieuwe cultuur en strategie van BRD Thermea.” 

Framing and Choosing  

De volgende stap, Framing and Choosing, houdt in dat de drie waarden worden ‘geactiveerd’ zoals Meeng dat noemt. “Je gaat terug naar de werkvloer en koppelt de uitkomsten van de vorige stap terug. Daardoor zorg je ervoor dat werknemers inzicht krijgen in wat die drie waarden voor hen betekenen. Het is ook een terugkoppeling dat er naar hen is geluisterd, dat de input waardevol was. Je maakt het specifiek: wat betekent een ‘customer focus’ voor jou en jouw afdeling?’ Wat doe je dan?” 

Tot slot de stap Get going & Moving. De waarden moeten worden ingebed in het performance management-systeem, in de marketingstrategie, in de arbeidsmarktstrategie – kortom in de dagelijkse praktijk. “En daarmee kom je in een perpetuum mobile van continuous learning terecht”, aldus Meeng: “Je bent continu aan het activeren, implementeren en verbeteren, gebaseerd op de feedback van medewerkers.”  

“Het is van belang dat medewerkers het gevoel blijven behouden dat er naar hen wordt geluisterd”

BRD Thermae maakt onder andere gebruik van terugkerende pulse-onderzoeken om ‘met grote regelmaat de temperatuurstok in de organisaties te zetten’, zoals Meeng dat uitdrukt. Daarnaast is het van belang dat medewerkers het gevoel blijven behouden dat er naar hen wordt geluisterd, en begrijpen waarom bepaalde zaken veranderen (of juist niet).  

“Maatregelen moeten daarom consistent zijn. En er moet voortdurend over worden gecommuniceerd. Het is een continue dialoog.  Klinkt makkelijk maar is best lastig. Je moet er altijd je best voor blijven doen. Werken aan de relatie mens en bedrijf.”  

Bedieningspaneel 

Inmiddels is het veranderingsprogramma zo ver doorgevoerd dat Meeng kan spreken van een bedieningspaneel dat kan worden ingezet om naar believen bij te sturen – een uitbreiding van de thuiswerkregeling is bijvoorbeeld mede ingegeven door de uitkomsten van de pulse-onderzoeken naar werknemerstevredenheid en wellbeing tijdens de coronacrisis.  

Maar het belangrijkste is dat BRD Thermea überhaupt een cultuur en bijbehorende waarden heeft weten te formuleren. Gezien het grote draagvlak voor deze waarden, vormen ze ook een goede basis om breed gedragen beslissingen te nemen en om nieuwe ontwikkelingen in te zetten.  

En, misschien nog wel belangrijker: “De manier waarop wij onze strategie en cultuur steeds aanpassen en de waarden die wij uitdragen spreken ook de komende generaties aan. Die zijn al helemaal niet meer van het gezagsgetrouwe ‘u vraagt, wij draaien’, en zijn bovendien zeer betrokken bij de totstandkoming van een duurzamere samenleving. Ik geloof dat wij ‘cultuur ready’ zijn voor de toekomst.”