Julien Pluijmen, CHRO Brocacef Groep: “We leven in een tijd waarin niet ontwikkelen geen optie is”

Brocacef Groep bestaat uit een groep bedrijven die zich dagelijks inzetten voor de gezondheid van mensen. Met de merken Brocacef en BENU is de organisatie daar waar mensen behoefte hebben aan advies over een gezonde leefstijl, de juiste medicijnen, zelfzorgproducten en medische hulpmiddelen.

“Vorig jaar is de strategie herijkt, maar de ambitie blijft hetzelfde. Het is onder meer te zien aan de enorme capaciteitsuitbreiding die is doorgevoerd”

Thuis, in ziekenhuizen, instellingen en in apotheken. In de zakelijke markt bedient Brocacef een grote diversiteit aan zorgverleners. Van apotheken en apotheekhoudende huisartsen tot zieken-, verzorgings- en verpleeghuizen en farmaceutische producenten. Op de consumentenmarkt is Brocacef Groep in het hele land zichtbaar én dichtbij met een keten van ongeveer 350 apotheken.

Daarnaast is er online bereikbaarheid met benu.nl waar medicijnen, medische hulpmiddelen en zelfzorg producten te bestellen zijn. Bij Brocacef Groep werken ca. 5.300 medewerkers. Brocacef Groep is onderdeel van de PHOENIX group in Mannheim.

Schaarste op de arbeidsmarkt

Vorig jaar is de strategie herijkt, maar de ambitie blijft hetzelfde. Het is onder meer te zien aan de enorme capaciteitsuitbreiding die is doorgevoerd in Amsterdam Nieuw-West. Sinds kort bedient Brocacef vanuit een nieuw fulfillmentcenter met een dubbele capaciteit t.o.v. van het vorige distributiecentrum in Amsterdam Westpoort de Randstad. Ook wordt het distributiecentrum ingezet voor medicijnvervoer met elektrische bestelwagens voor particulieren in groot-Amsterdam. Daarnaast is er in Ede een nieuw ‘healthcare logistics’-distributiecentrum geopend.

Toch zijn alle groeidoelstellingen minder vanzelfsprekend dan vier jaar geleden. Eén van de grootste bedreigingen is de onvoorziene grote schaarste op de arbeidsmarkt, zegt Julien Pluijmen, sinds 2020 CHRO van Brocacef. Die schaarste maakt het moeilijk om mensen aan te trekken én draagt bij aan een hoger verloop onder het personeel, waardoor het bedrijf nu grote inspanningen moet verrichten om voldoende mensen te vinden en behouden om de groei van het bedrijf te kunnen dragen. “En ik zie de krapte op de arbeidsmarkt niet minder worden. We gaan nóg meer onze collega’s centraal stellen, goed naar ze luisteren en samenwerking stimuleren.”

Die tekorten werken nu al in alle geledingen van Brocacef en BENU door. We zien dat de impact van verzuim en verloop groter is onder de doelgroepen apothekersassistenten en medewerkers werkzaam in de distributiecentra. Dit vraagt dat er vaak alles op alles gezet moet worden om de levering van medicijnen binnen een dag na bestelling af te leveren, aldus Pluijmen.

“Net als de BV Nederland ervaren medewerkers ook een hogere werkdruk; daarom ontwikkelen we diverse initiatieven voor deze doelgroep”

Wat betreft de derde grote groep werknemers, het kantoorpersoneel, is het tekort minder nijpend. “Ook dankzij het hybride werken, dat we tijdens de coronacrisis hebben ingevoerd voor kantoorpersoneel. En wij gaan zeker niet terug naar een werkweek waarbij medewerkers elke dag naar kantoor moeten komen, want het blijkt alle betrokken partijen goed te bevallen. Onze werknemers zijn over het algemeen tevreden over de balans die ze hebben tussen werk- en privéleven. Net als binnen de BV Nederland ervaren medewerkers ook een hogere werkdruk; daarom ontwikkelen we diverse initiatieven voor deze doelgroep door onze online leerbibliotheek te actualiseren evenals bijvoorbeeld (budget)coaching aan te bieden.

Wij besteden ook veel aandacht aan leidinggeven op afstand; wij zorgen ervoor dat leidinggevenden over een arsenaal aan tips en trucs beschikken die ze kunnen inzetten om te zorgen dat de tevredenheid en betrokkenheid onder het kantoorpersoneel zo goed mogelijk blijft. Dat is geen vanzelfsprekendheid en betekent dus ook dat er continue over aanpassingen moet worden nagedacht.”

Maar ook voor het kantoorpersoneel geldt: het zou naïef zijn om te geloven dat de mensen zich vanzelf aandienen en hun lot levenslang met dat van Brocacef willen verbinden. De kracht van employer branding, sterke onderlinge verbinding, sterke focus op (nieuwe) medewerkers wordt hiermee alleen maar meer mee onderstreept.

Inzet technologie

Deels kunnen personeelstekorten worden vermeden door inzet van technologie. “Zo verbinden we ons in de nieuwe distributiecentra meer aan robots die handmatige werkzaamheden gaan verminderen. Bij de apotheken kunnen patiënten sinds de coronacrisis voor hun medicijnen terecht bij afhaalautomaten, zonder dat er een apothekersassistent aan te pas komt.

Wanneer medicijnen direct aan huis worden geleverd, gaat dat ook buiten de apothekersassistent om. Het neemt allemaal niet weg dat allerlei instrumenten worden ingezet en allerlei maatregelen worden ingezet om personeel te werven en om bestaande medewerkers voor het bedrijf te behouden”. Pluijmen spreekt zelfs van een ‘transitie’.

“Om de ambitieuze strategische doelen te realiseren, streven we bij Brocacef naar werknemers met een oprechte ‘zorgambitie’ die ‘de patiënt centraal stellen”

“Op zich is de uitgangspositie van het bedrijf op de arbeidsmarkt solide”, benadrukt Pluijmen, die zelf sinds 2019 voor Brocacef werkt.” We hebben veel te bieden. Brocacef is een organisatie die een belangrijke maatschappelijke rol vervult in de zorgreis van mensen van preventie tot nazorg thuis. Voor mensen met een intrinsieke motivatie om het welzijn van patiënten maakt dit alles Brocacef een aantrekkelijke werkgever.

En vice versa: om de ambitieuze herijkte strategische doelen te realiseren, streven we bij Brocacef naar werknemers met een oprechte ‘zorgambitie’ en die ‘de patiënt centraal stellen’, aldus Pluijmen.  Meer dan enkele jaren geleden wordt daar nu in het werving- en selectieproces, bij beoordelingen en zelfs tijdens informele momenten met medewerkers de nadruk op gelegd.

Medewerkers wier zorgambitie te wensen overlaat, worden anders behandeld dan vroeger. “Als je bij Brocacef/BENU werkt moet je jezelf ervan bewust zijn dat wanneer je de klant niet centraal stelt, dit grote gevolgen kan hebben. Het niet realiseren van een deadline om middernacht bepaalde medicijnen klaar te hebben voor distributie is daarbij cruciaal.”

Cultuurverandering doorvoeren

De transitie moet er niet alleen voor zorgen dat meer medewerkers met zo’n zorgambitie worden aangenomen, maar ook dat bestaande medewerkers ervan doordrenkt raken. Kortom: een cultuurverandering doorvoeren. Pluijmen ziet hier een centrale rol weggelegd voor alle leidinggevenden binnen Brocacef en BENU. Sterker nog: “Leiderschap is de sleutel tot transitie.”

HR heeft – samen met het kernteam dat over de strategie van de organisatie waakt – een zogeheten leiderschapswiel ontwikkeld, met skills en competenties die leiders moeten hebben en ontwikkelen. Zo wordt van hen verwacht dat ze verbindend zijn, dat wil zeggen betrokken bij hun medewerkers, met hen in contact staan. Ze moeten ‘lef’ hebben – niet alleen ondernemerschap tonen en buiten de gebaande paden durven treden, maar ook collega’s aanspreken op sterk gedrag.

In een cultuur waarin we elkaar erkennen en waarderen wil je werken. Het werkt juist exact andersom wanneer medewerkers niet gemotiveerd worden door leidinggevenden, er geen ontwikkelingsgerichte gesprekken plaatsvinden of niet op gedrag worden aangesproken. Ethiek en zeker feedback is zo’n belangrijk onderdeel van cultuur. Ze vormt tenslotte ‘de spiegel van de organisatie’.

“Ik ben graag zichtbaar, deel graag kennis met anderen en draag graag bij aan de employer branding van Brocacef”

Goed voorbeeldgedrag werkt aanstekelijk; slecht voorbeeldgedrag zorgt voor afleiding, zoals Pluijmen het uitdrukt. We spreken onze collega’s met leidinggevende verantwoordelijkheid dus ook gevraagd en ongevraagd aan als we zien dat ontwikkelgesprekken niet worden gevoerd. Dat doen we met prikkelende data, gespekt met het organisatiesentiment onze HR collega’s door en door kennen door ‘in de business’ de oren en ogen te zijn.

Pluijmen ziet zichzelf ook als zo’n leider. Iemand die intern een voorbeeldrol vervult,  bijvoorbeeld als het gaat om het belang van vitaliteit te benadrukken, wandelt hij veel; zeker als hij met een collega een bilateraal overleg heeft. Daarnaast is hij iemand die graag een ambassadeursfunctie vervult voor zijn bedrijf: “Ik ben geen ouderwetse CHRO die alleen zijn werk doet. Ik zie het ook als een soort sales- en marketingfunctie: ik ben graag zichtbaar, deel graag kennis met anderen en draag graag bij aan de employer branding van Brocacef.”

En, tot slot, is Pluijmen ook iemand die maatregelen neemt om een bijdrage te leveren aan die strategie van Brocacef. Verbinding met elkaar en tussen de verschillende bedrijfsonderdelen is cruciaal om de herijkte strategie te laten slagen. Zijn eigen HR-afdeling is de afgelopen jaren ook zo’n ‘verbinding’ transitie ingegaan. Zo worden de HR-jaarplannen met elkaar én samen met de operatie vormgegeven, sluiten de diverse HR afdelingen wekelijks af met inspiratie naar elkaar en komt het gehele HR team maandelijks bij elkaar voor een interactieve bijpraat-sessie waarin transparantie en humor centraal staan.

Middellange en lange termijn

“Doordat we goed op de hoogte zijn van wat er in eigen gelederen en in de operatie speelt, spreken we eenduidige taal naar onze operatie en zitten we stevig aan tafel”. Ook hebben we afgelopen jaar drie nieuwe recruiters aangenomen. Het HR-team is doordrongen van die zo belangrijke zorgambitie – voor elkaar, voor de overige medewerkers, voor de patiënten en andere partijen. “En de HR-medewerkers zijn  tevreden en betrokken. Het verloop onder het team is dit jaar nihil. Niets is vanzelfsprekend – we maken plezier en voelen de trots bij elkaar om hier te werken.”

Kenmerkend voor het HR-beleid is dat het sterk gericht is op de middellange en lange termijn. Zo gelooft Pluijmen in een structurele aanpak om mensen te werven. “Niet ad hoc een vacature plaatsen wanneer er ergens een gat is gevallen. Maar eerder gebruikmaken van ‘storytelling’ om Brocacef en BENU continu goed te positioneren op de arbeidsmarkt. En om de eigen medewerkers en hun netwerken aan te wenden om mensen te werven.

Tenslotte komen zeven van de tien medewerkers via via binnen. Bij onboarding dagen bij ons op kantoor vraagt hij immers hoe ze bij ons terecht zijn gekomen. Die één op één reclame is waar we met elkaar zelfs nog meer uit kunnen halen.” In de realiteit zien we echter dat er ook een ad hoc houding gevraagd wordt en dat hoort ook bij de dynamieken van deze arbeidsmarkt. We hebben een flinke externe inhuur nodig om o.a. vacatures (tijdelijk) in te vullen.

“Duurzame inzetbaarheid staat centraal in het HR beleid; we breiden onze dienstverlening uit met interventies om hier een bijdrage aan te leveren”

Uiteraard valt of staat een dergelijke wervingsstrategie met tevreden en betrokken werknemers – als ze ontevreden zijn over Brocacef, zullen zij hun vrienden en kennissen niet snel aanbevelen er ook maar te komen werken. Geen wonder dat Pluijmen zich sterk richt op bevordering van de medewerkersbetrokkenheid. Dat begint al bij de frictieloze pre- en onboarding, waarvoor Brocacef sinds de coronacrisis voor medewerkers die niet fysiek op kantoor kunnen zijn gebruikmaakt van online tooling via bijvoorbeeld Appical.

Duurzame inzetbaarheid is het thema dat centraal staat in het HR beleid; we breiden onze dienstverlening uit met die interventies die nodig zijn om hier een bijdrage aan te leveren; denk aan hulpbronnen als een psycholoog of een budgetcoach. Werknemers – vaak 50-plussers – die mantelzorg voor hun ouders op zich hebben genomen, kunnen daar ondersteuning voor vragen. De overtuiging is er om op te schuiven van curatie naar preventie. Daar geloven we in en daar doen we het nodige voor.

Ook krijgen medewerkers veel kansen om zich verder te ontwikkelen. In de breedste zin van het woord, overigens. De medewerker kan aan zijn kennis en vaardigheden werken – onder andere via allerlei online cursussen en opleidingen. Maar net zo goed kan de werknemer zijn vitaliteit verder ontwikkelen – zo dagen medewerkers elkaar met hun vitaliteits‘apps’ uit om elke dag 10.000 stappen te zetten, en begint lopend vergaderen steeds vaker onderdeel te worden van het dagelijks werk.

Investeren in ontwikkeling

“We leven in een tijd waarin niet ontwikkelen geen optie is”, aldus Pluijmen. “De medewerker die zich niet ontwikkelt, loopt risico’s achterop te raken met alle consequenties van dien; hij/zij kan ziek worden of bezwijken aan werkdruk. Of raakt mogelijk ontevreden dat hij/zij besluit te vertrekken naar een ander bedrijf.” Of hij/zij zal juist overbodig worden binnen Brocacef, omdat zijn/haar functie op een andere manier wordt ingevuld. Ook hierbij geldt weer: goed voorbeeld doet volgen. Het permanent investeren in ontwikkeling is een must.

Binnen onze distributiecentra wordt ook volop geïnvesteerd in automatisering – dit dwingt ons ook om onze medewerkers (tijdig) te scholen en mee te nemen in de impact van de veranderingen. Ook het werk van de apothekersassistent van de toekomst is in transitie: daar moeten we goed samen nadenken over hoe we hen meenemen in de ontwikkeling.

De apothekersassistent ontwikkelt zich nu al van iemand die zorg draagt voor uitgifte en advies medicatie naar iemand die gezondheidschecks uitvoert bij klanten, advies geeft hoe mensen kunnen voorkomen dat ze ziek worden en adviseert over het gebruik van medicijnen. Het beroep is veelzijdiger aan het worden, met minder repeterende activiteiten dan vroeger. Daar moet ook de ambitie zitten om het werk uitdagender te maken.”

Data driven worden

Of maatregelen om de tekorten aan personeel tegen te gaan en daarbij tegelijkertijd het bedrijf toekomstbestendiger maken werkelijk effectief zijn, is voor de HR-afdeling steeds makkelijker na te gaan dan in het verleden. Pluijmen heeft er samen met het team enkele jaren geleden voor gekozen om in samenwerking met  een HR-analytics syteem  (Purple HRM) meer data driven te worden.

Daarmee zijn we beter in staat om datagedreven onderbouwde voorstellen te doen waarmee we beslissingen willen forceren. Data uit het HR-systeem, het recruitment-systeem en de begroting worden via het systeem met elkaar verbonden zodat inzichten in recruitmentcijfers, het verloop en het ziekteverzuim van medewerkers en hun ontwikkelbehoeften kunnen worden verkregen.

“Een extra garantie dat er juiste beslissingen worden genomen is dat leidinggevenden meer dan voorheen gezamenlijk spreken over talentmanagement”

En worden gedeeld met directie, leidinggevenden en andere stakeholders zoals ondernemingsraad en arbodienst, zodat zij daar hun interventies op kunnen afstemmen. “Niet alleen kunnen we veel beter en sneller rapporteren dan vroeger, we kunnen ook veel meer verbanden aantonen – denk aan de relatie tussen een hoog ziekteverzuim en het verloop op een afdeling, of het verband tussen medewerkerbetrokkenheidsscores van een team en het aantal gesprekken over performance management dat gevoerd wordt met zijn/haar medewerkers. En we worden ook veel serieuzer genomen als business partner; ‘geen woorden maar data’.

Leidinggevenden krijgen feitelijk een spiegel voor gehouden over de effectiviteit van aangeboden hulpmiddelen. Op deze wijze kunnen we waarde blijven toevoegen op alle niveaus in de organisatie. De belangrijkste ken- en stuurgetallen hebben we bovendien eenmalig sterk vorm laten geven en wordt vanuit de software maandelijkse automatisch verstrekt aan de operatie. Dat geeft onze HR Business Partners meer ruimte om aanvullend te werken met verdiepende analyses; welke prikkelende verbanden zien zij, die ze met de operatie doorspreken in aanvulling van deze standaard dashboards? Dáár zetten we op in.

Een extra garantie dat er juiste beslissingen worden genomen is dat leidinggevenden meer dan voorheen gezamenlijk spreken over talentmanagement; regelmatig worden er ‘vlootschouw’ sessies georganiseerd. Daarin spreken we over de performance en potentie van onze medewerkers; van jong tot oud, want wij geloven in de noodzaak van een leven lang leren.”

Werk aantrekkelijk maken

Ook medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken moeten bijdragen aan dat de medewerker zich gezien en gehoord voelt en dat er maatregelen kunnen worden genomen om het werk zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Zo heeft Brocacef in april via Effectory zo’n onderzoek gedaan. De uitkomst was dat de werkdruk als hoog wordt ervaren, dat de samenwerking intern nog beter kan en dat het leiderschap nog wel eens tekort schoot. “Kortom, er zijn zeker nog verbeteringen mogelijk”. Inmiddels worden er binnen de organisatie allerlei verbeterplannen opgesteld.

Tientallen vrijwilligers speuren alle hoeken en gaten van de organisatie af op onvolkomenheden en dat heeft al honderden ‘verbeterideeën’ opgeleverd, van vaker ‘fruit op het werk’ tot ‘een kaartje om iemand te bedanken of feliciteren bij bijzondere gelegenheden’. En volgend jaar doen we een Pulse check om vast te stellen wat het effect van de interventies is geweest. Idealiter gaan we overstappen op regelmatige Pulse-onderzoeken om de stemming onder werknemers te blijven peilen. Continuous listening moet de norm worden en onderdeel van onze cultuur.

Deze onderzoeken moeten voor ons als organisatie weer de spiegel zijn om vast te stellen welke nieuwe acties en verbetermaatregelen nodig zijn om onze organisatie te optimaliseren. Want zo belangrijk is het dat ze het er naar hun zin hebben bij Brocacef. “Tenslotte geldt ook voor ons: als mensen het niet leuk vinden, geen ontwikkelmogelijkheden hebben, te veel werkdruk ervaren of een gebrek aan aandacht/erkenning en/of waardering, dan zoeken ze hun heil wel elders. Een geweldige uitdaging!”