Leadership in HR Summit 2023: Adopting a growth mindset – Hoe HR bij Basic-Fit de groei in banen leidt

Basic-Fit heeft als missie om fitness toegankelijk te maken voor zoveel mogelijk mensen. Daar passen laaggeprijsde abonnementen bij, en een goede dienstverlening zonder allerlei franjes en luxe gedoe. Maar waar kun je als bedrijf op besparen, als je de kosten in de hand wilt houden om ondanks je lage abonnementsinkomsten winst te kunnen boeken?

“Naarmate we sterker groeiden en meer clubs openden of overnamen, werd het steeds moeilijker om alles onder controle te houden”

Om zelfs te kunnen investeren in groei? Ooit zocht het van oorsprong Nederlandse Basic-Fit het in verregaande besparingen op personeelskosten. De vestigingen zouden best zonder vestigingsmanager kunnen, was het idee. Zonder trainers en uitgebreide staf. En zonder een ingewikkeld en zwaar opgetuigd HR-beleid. Een zelfbedieningsfitnessschool als het ware.

Inmiddels heeft Basic-Fit dat idee van groei zonder personele ballast allang opgegeven, zegt Marie-Véronique Bernard, sinds vijf jaar CHRO van Basic-Fit. Groeien wil het bedrijf nog altijd, ook nu het door organische groei en door allerlei overnames is uitgedijd tot de grootste fitnessketen van Europa, met een kleine 1.300 vestigingen en drie-en-een-half miljoen leden.

Maar tegenwoordig wordt binnen het bedrijf ingezien dat verdere groei alleen mogelijk is met de juiste mensen. En dat de rol van HR bovendien zeer groot moet zijn. Dat blijkt uit de door HR-softwarebedrijf Workday gefaciliteerde rondetafelsessie ‘Adopting a growth mindset – How HR keeps growing companies fit’ tijdens de Leadership in HR Summit 2023.

Alles onder controle te houden

Toen Bernard vijf jaar geleden bij Basic-Fit begon, was het een heel ander bedrijf dan nu. Kleiner, met ‘maar’ 600 vestigingen en minder dan twee miljoen leden. Het bedrijf was al actief in verschillende Europese landen, maar de samenwerking en afstemming tussen de vestigingen was beperkt.

Sterker nog: “Elke club of park had zijn eigen manier van werken, zijn eigen processen en systemen, en zijn eigen cultuur”, zegt Bernard. “Dat werkte misschien goed toen we nog klein waren, maar naarmate we sterker groeiden en meer clubs openden of overnamen, werd het steeds moeilijker om alles onder controle te houden.”

Exercitie in veranderingsmanagement

Vandaar ook dat zij werd aangesteld, als eerste CHRO voor alle vestigingen in alle landen, met als taak om alle HR-teams samen te brengen en te zorgen voor een gemeenschappelijke visie, strategie en een overkoepelend HR-beleid.

“Dat was wel even een exercitie in veranderingsmanagement, want ik moest de mensen overtuigen dat we niet meer apart van elkaar konden werken en dat we meer kennis en ervaring moesten uitwisselen. Waarbij we uiteraard wel rekening moesten houden met de verschillende wetten, regels en culturen in elk land waar we actief waren.”

“Een van de manieren om onze cultuur te voeden is om medewerkers te werven onder onze leden”

Een ander belangrijk besluit was om één systeem aan te schaffen voor alle HR-transacties binnen het bedrijf. De keuze viel op Workday, volgens Bernard ‘een modern en gebruiksvriendelijk platform dat ons in staat stelde om onze processen te standaardiseren en stroomlijnen’.

Een investering die zichzelf snel terugbetaalde: “We kunnen sindsdien veel sneller en efficiënter werken dan vroeger, onze gegevens zijn betrouwbaarder en bieden meer inzichten.” Dankzij een nieuw intranet – in alle rust geïmplementeerd tijdens de coronacrisis – wordt de internetcommunicatie helemaal in goede banen geleid.

Groei met behoud van bedrijfscultuur

Maar daarmee was er nog geen cultuur die paste bij Basic-Fit. En hoe sneller de groei, hoe groter de verleiding om mensen aan te nemen zonder band met het bedrijf – en hoe sterker de bedreiging van de cultuur.

“Terwijl we willen dat onze leden zich welkom voelen in onze clubs, dat ze zich onderdeel voelen van een gemeenschap, dat ze plezier hebben en fitter worden. En voor onze medewerkers willen we iets soortgelijks, namelijk dat ook zich thuis voelen bij Basic-Fit, dat ze trots zijn op hun werk, zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen en dat ze zich kunnen ontwikkelen en groeien – en dat ze eraan meewerken om de groeiambities van Basic-Fit te verwezenlijken.”

Eén en één is twee: “Een van de manieren om onze cultuur te voeden is om medewerkers te werven onder onze leden. Ongeveer 20 procent van onze medewerkers zijn eerst lid geweest bij Basic-Fit. Ze kennen ons product, ze houden van ons merk, ze delen onze passie.”

Vestigingsmanager ontzorgd

Een speciale rol is binnen Basic-Fit weggelegd voor de vestigingsmanagers. “Zij zijn zeer belangrijk om de bedrijfscultuur te versterken. Wij beschouwen een vestigingsmanager als een soort ‘burgemeester’ van zijn fitnesscentrum en een ‘ambassadeur’ van het merk Basic-Fit en de waarden die het bedrijf vertegenwoordigt. Als iemand die het gezicht is van de club voor medewerkers, klanten en buurtbewoners – potentiële leden, tenslotte – en met hen een goede relatie opbouwt.”

Tegelijkertijd hebben vestigingsmanagers het niet altijd even makkelijk. “Ze hebben veel verantwoordelijkheden en uitdagingen. Ze moeten soms meerdere clubs beheren. Ze moeten omgaan met allerlei soorten klanten, van wie de meesten heel aardig zijn maar enkelen heel lastig. Ze moeten omgaan met allerlei soorten medewerkers, veelal parttimers, van wie sommige heel gemotiveerd zijn en anderen wat minder betrokken. Veel vestigingsmanagers zijn bovendien jong en onervaren.”

Allemaal redenen voor de HR-afdeling om verregaande ondersteuning aan de vestigingsmanagers te bieden: “HR heeft besloten om een aantal processen die we eerst aan de vestigingsmanagers hadden gedelegeerd terug te halen. Door deze centralisatieslag ontlasten wij hen, en kunnen zij zich concentreren op hun kerntaken – het runnen van de club en het zorgen voor de leden en medewerkers.”

Centrale werving, selectie en coaching

Zo is werving en selectie van medewerkers nu bij HR belegd. “We hebben een centraal team opgezet dat vacatures plaatst, kandidaten screent, gesprekken voert en arbeidscontracten aanbiedt. De vestigingsmanager is alleen in de laatste fase van het proces betrokken, en neemt de uiteindelijke beslissing of iemand wordt aangenomen.”

Ook het beoordelen en ontwikkelen van bestaande medewerkers is een taak van HR: “We hebben talentcoaches aangesteld die regelmatig overleggen met medewerkers over hun prestaties, hun doelen, de feedback die ze geven en over hun leerbehoeften.

Ook hier zijn de vestigingsmanagers wel betrokken, maar slechts zeer beperkt: in de eerste en laatste fase van een overleg, bij het vaststellen van de gespreksdoelstellingen en bij de evaluatie van de resultaten.”

“Onze managers zijn ook tevredener en productiever, omdat ze meer tijd hadden voor hun hoofdtaken”

Aanvankelijk was Bernard nogal sceptisch over de invoering van een systeem met talentcoaches. “Maar het blijkt te werken. De tevredenheid en betrokkenheid onder medewerkers is toegenomen omdat ze meer aandacht krijgen dan wanneer ze door een drukbezette vestigingsmanager moeten worden gecoacht. Onze managers zijn ook tevredener en productiever, omdat ze meer tijd hadden voor hun hoofdtaken. En de talentcoaches binnen HR zijn ook zeer te spreken over dit systeem: ze vinden dat ze een zinvolle en impactvolle rol vervullen.”