Leiders onderschatten de factor cultuur en vooral hun eigen impact daarop

Cultuur en gedrag in organisaties zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar. Als leiders hier meer aandacht aan besteden kunnen ze cultuurconflicten vermijden, ziet Irma Doze.

Door: Irma Doze, specialist in datagedreven HR

Een organisatiecultuur is een ongrijpbaar iets. Het bepaalt welke basisveronderstellingen werknemers hanteren om te kunnen omgaan met interne en externe kwesties. Het heeft invloed op hoe mensen zaken waarnemen, denken en voelen.

Stel jezelf de vraag: hoe kan ik ervoor zorgen dat de ongewenste aspecten van mijn gedrag minder impact hebben op de werkvloer?

En daarmee op het gedrag van werknemers en hoe ze met elkaar omgaan. Daarnaast heeft een organisatiecultuur een sterke invloed op de mate waarin werknemers zich identificeren met een bedrijf.

Ons meest recente Nederlandse eNPS benchmarkonderzoek laat zien dat 61 procent van de Nederlandse werknemers de eigen organisatie als werkgever zouden aanbevelen. Een op de tien werknemers is een criticaster. Samen leidt dit tot een eNPS (Employee Net Promoter Score) van 51.

Wanneer je echter kijkt naar de mate waarin de door werknemer gewenste werkgerelateerde waarden overeenkomen met de heersende cultuur van de organisatie, dan zie je grote verschillen. Als er sprake is van een sterke cultuurmatch dan resulteert dit in een eNPS van 77, terwijl bij een slechte, of zelfs afwezige, match de eNPS daalt naar slechts 4.

Cultuur en grensoverschrijdend gedrag

Een sterke overeenkomst leidt naar verwachting ook tot een hogere performance, als je de bevlogenheid van werknemers als indicatie neemt daarvoor. Die neemt met sprongen toe naarmate de match tussen de persoonlijke cultuur en die van de organisatie sterker wordt. Ook wanneer je naar de intentie kijkt om te vertrekken, dan zien we dezelfde verschillen terug. Maar liefst 49 procent van de werknemers, waarvan de eigen normen en waarden niet of nauwelijks overeenkomen met die van de organisatie, zou willen vertrekken bij vrije keuze. Van de werknemers met een goede cultuurmatch heeft slechts 11 procent de intentie om van werkgever te veranderen.

Dat cultuur ook mee- of tegenwerkt in de strijd tegen grensoverschrijdend gedrag, daar is al veel over gesproken en geschreven. In een eerder artikel vertelde ik dat een open cultuur het belangrijkste wapen is tegen seksueel grensoverschrijdend gedrag. Uit ons meest recente onderzoek is gebleken dat silo’s, eilandjes of koninkrijkjes, in combinatie met hoge verwachtingen en verantwoordelijkheid ten aanzien van resultaten, juist kenmerkend zijn voor organisaties waar grensoverschrijdend gedrag wordt ervaren.

Leiders onderschatten hun eigen invloed

Dan is er nog de invloed die je als leider zelf hebt op de cultuur en die kan leiden tot een serieus cultuurconflict, dat werknemers de deur uit jaagt. Zo vroeg de baas bij mijn eerste baan, bij wat destijds nog het NIPO heette, mij regelmatig om over te werken. Dit vond ik heel normaal, het was de onuitgesproken norm dat iedereen regelmatig overwerkte. Deze organisatiecultuur heeft mij voor altijd beïnvloed; ik ben nog steeds workaholic ben ik bang. Ik besef echter wel dat ik, nu ik zelf directeur ben, moet oppassen met de invloed die ik nu eenmaal heb op mijn directe omgeving. Daarnaast is regelmatig overwerken ook niet meer ‘de norm’ onder de nieuwe generaties werknemers.

Een organisatiecultuur managen is niet makkelijk. Het is zomaar mogelijk dat er meerdere, zelfs tegenstrijdige, (sub)culturen naast elkaar bestaan. Dit maakt het managen een complexe bezigheid. Daarbij moeten leiders ook luisteren en kritisch naar zichzelf kijken, naar hun eigen gedrag en de manieren waarop zij onbedoeld bijdragen aan ongewenst gedrag. Want bijna iedereen kopieert het gedrag van een leider. Stel jezelf de vraag: hoe kan ik ervoor zorgen dat de ongewenste aspecten van mijn gedrag minder impact hebben op de werkvloer?

Irma Doze is data- en analytics-expert en co-auteur van het boek Data-Driven HR: Creating Value with HR Metrics and HR Analytics.