“Hoe houd ik op afstand goed contact met mijn team?”, “Hoe houden wij elkaar betrokken en geïnspireerd?” “Hoe houden wij de productiviteit op peil als mensen onzeker zijn en wellicht vertrouwen verliezen?” Deze vragen stonden centraal tijdens het CHRO-webinar over leiderschap tijdens een crisis, waarin uiteraard vooral werd stilgestaan bij leiderschap tijdens de huidige coronacrisis. Hierover ging CHRO op 12 november online in gesprek met organisatieadviseur Rick de Rijk, eigenaar van Gooiconsult, Kees de Rijke, Brigadegeneraal en Directeur HR Koninklijke Landmacht, en Sophie Jaspers, Directeur HR Lidl Nederland. 

Om het webinar te bekijken: klik op de afbeelding

Rick de Rijk van Gooiconsult beantwoordde deze vragen in de vorm van een acroniem: in crisistijd draait het volgens hem vooral om TACTvol leiderschap. TACT staat in dit geval voor trust, accountability, communicatie en team.

Tijdens een crisis verschuift in de loop van de tijd het karakter van de communicatie

Bij trust gaat het erom het vertrouwen van mensen in een organisatie te herstellen. Dat krijgt altijd een deuk zodra een crisis zich aandient. Met als risico dat mensen voor zichzelf kiezen, en niet voor hun team, het bedrijf of een ander collectief. Aan de leider de taak om dit wel te erkennen maar het proces van herstel van vertrouwen te versnellen. 

Van honk naar honk

Accountability gaat over verantwoordelijk zijn en je verantwoordelijk voelen voor het resultaat en hier eigenaarschap voor nemen. Dat is extra uitdagend nu we op afstand van elkaar werken. De verleiding is groot om anderen sterker verantwoordelijk te houden voor resultaten. Maar dat leidt ertoe dat je als leider vooral bezig bent met excel-sheets, bila’s, controle en lijstjes. “Je loopt als het ware van honk naar honk maar je hebt geen idee hoe het hele veld eruit ziet.” Beter is het mensen te stimuleren hun eigen verantwoordelijkheden te nemen.

Rick de Rijk
 

Communicatie is niet alleen een kwestie van zenden 

Communicatie is volgens De Rijk gedurende de hele crisis belangrijk, maar in de loop van de tijd verschuift als het goed is het karakter van de communicatie. Tijdens het begin van een crisis dient communicatie vooral informatief te zijn. Dan is het het beste medewerkers antwoord te geven op vragen zoals: wat behelst de crisis en wat zijn de mogelijke gevolgen? Als de eerste schok van een crisis is verwerkt, zal de communicatie eerder ondersteunend moeten zijn, en antwoord geven op vragen hoe het beste kan worden omgegaan met de gevolgen van de crisis. 

Sit down and listen

In de derde fase, als de gewenning optreedt en zich een 'nieuw normaal' aandient, is inspirerende, optimistische en toekomstgerichte communicatie belangrijker. Let wel: alle drie zijn en blijven tijdens elke fase van belang. En herhaal je boodschap, wil je dat deze aanslaat. “Als je communiceert, doe dat frequent en vroegtijdig, en zorg ervoor dat deze drie elementen in jouw vorm van communicatie zitten, aldus De Rijk. En maak de communicatie interactief. “Communicatie is niet alleen een kwestie van zenden, van 'stand up and speak' maar ook van luisteren, van 'sit down and listen'. 

Een team moet ook tijdens een crisis goed functioneren. Dat is altijd al lastig, en helemaal nu veel mensen thuiswerken en elkaar uit het oog dreigen te verliezen. Als je als leider de relaties tussen jou en de teamleden goed kunt houden en ook het teamverband onderling, heb je een goede basis. Behalve 'de roedel bij elkaar houden' zoals De Rijk dit noemt, moet je het team ook richting geven. Dit is extra belangrijk tijdens een crisis zoals de huidige aangezien het dan in de omgeving ‘rommelt’ en er veel onzeker en onduidelijk is. 

Een en ander is pas mogelijk als aan drie 'knock out-criteria' is voldaan: de leden van een team moeten van elkaar afhankelijk zijn in hun samenwerking (mensen die allemaal hetzelfde doen, vormen geen echt team), het team moet minimaal vier leden tellen en maximaal twaalf en het team mag 'geen duiventil vormen', er moet een zekere 'basisstabiliteit' zijn. 

Hefbomen voor betere samenwerking

Voor teams waarbij dit allemaal inderdaad het geval is, gelden volgens De Rijk in navolging van J. Richard Hackman (o.a. Leading Teams). De volgende succesfactoren – De Rijk spreek van 'hefbomen' voor betere samenwerking binnen een team – kunnen (alweer) met een acroniem worden aangeduid: SAMEN.

S staat voor structuur en cultuur. Hoe staat het met de processen, het thuiswerken en middelen als laptops en programma’s? Is alles goed geregeld zodat teamleden op afstand hun werk goed kunnen uitoefenen. Daarnaast zijn de rituelen en gewoontes binnen een organisatie van belang (elkaar regelmatig ontmoeten, al is het maar virtueel). En onderschat niet de rol die 'helden' spelen binnen: zij laten zien waar een organisatie voor staat. 

A staat voor adjustment. In hoeverre past de organisatie zich aan om het team te ondersteunen. Bijvoorbeeld door het teamleden makkelijk te maken informatie met elkaar te delen. Of door sterk de nadruk te leggen op team-beloningen en minder op de beloning van individuele prestaties.

M staat voor my. ‘Mijnes’ dus. Je kunt teams nog zo goed samenstellen, onder druk spelen dikwijls egokwesties op: de synergie tussen de teamleden verdwijnt, waardoor het team minder goed presteert. Met goed, sterk coachend leiderschap kun je doorgeschoten egogedrag temperen. 

E staat voor engagement, betrokkenheid met andere woorden. Die bevorder je als leider door medewerkers zowel richting als ruimte te geven. Richting wil zeggen: een strategie die sturend werkt en medewerkers verenigt in hun doelstellingen. Tegelijkertijd hebben ze ruimte nodig; ze moeten weten wat de grenzen zijn waarbinnen ze vrij kunnen opereren. Een leider doet er goed aan ook aan te geven hoe mensen invulling kunnen geven aan de richting binnen de ruimte die ze hebben. “Je bevordert 'engagement' door expliciet te maken wat er van iemand wordt verwacht.”

N staat voor needed. Wat is er nodig om de individuele capaciteiten van individuele medewerkers verder te ontwikkelen en daar de vruchten van te plukken? Zaken als ondersteunend leren blijven ook tijdens een crisis van belang.

In crisistijd krijgt eigen initiatief van mensen laag in de organisatie voorrang

Crisis: dus decentralisatie

“Ik kan me grotendeels herkennen in deze richtlijnen”, reageert Kees de Rijke, Brigadegeneraal en Directeur HR Koninklijke Landmacht, op de uiteenzetting van zijn bijna-naamgenoot Rick de Rijk. Wel heeft de brigadegeneraal als ervaringsdeskundige enkele aanvullingen uit de praktijk. 

Zijn belangrijkste bevinding is dat de landmacht tijdens een crisis veel minder centraal wordt aangestuurd dan anders. Anders dan in het bedrijfsleven dus, waar crisismanagement vaak neerkomt op centralisatie, in een poging om snel te kunnen inspelen op plotselinge veranderingen. “Bij ons is dat juist niet het geval. Als het rustig is, neigen we sterker naar bureaucratie en compliance. In een crisistijd is die neiging naar met name bureaucratie veel minder. Het eigen initiatief van mensen laag in de organisatie krijgt dan voorrang.” 

In een crisistijd is de neiging naar bureaucratie veel minder

Denk aan de commandanten in Afghanistan, die daar de vrede onder moeilijke omstandigheden moeten zien te bewaren. De leiding van de landmacht vertrouwt er op dat zij door hun kennis van de lokale omstandigheden betere beslissingen kunnen nemen dan mensen vanachter hun bureau op duizenden kilometers afstand.

Dat vertrouwen is alleen mogelijk als het goed zit met de teamgeest van die commandanten, erkent De Rijke. “Het team is de basis van de landmacht. Het team is ook belangrijker dan het individu. Je maakt geen onderdeel uit van een team, je draagt bij aan een team. Je draagt verantwoordelijkheden en je zet je voor je team in”, stelt hij. 

Extra lastig

Om die decentrale aansturing en de daarbij behorende teamspirit te bevorderen, communiceert en organiseert de landmacht in toenemende mate ook steeds minder 'top-down' dan in het verleden. Het 'sit down and listen' waar De Rijk het over had wint terrein, ook al is dat tijdens een crisis waarin veel mensen thuiswerken extra lastig. “Leidinggeven bestaat voor een groot deel uit luisteren. Wij proberen dat te doen door mensen in het veld een podium te bieden en erachter te komen waar zij mee zitten. En door het beleid daar dan weer op aan te passen.”

Sophie Jaspers

Dat thuiswerken werkt, is het beste argument om straks niet terug te keren naar de oude situatie

Ook Sophie Jaspers, Directeur HR bij Lidl Nederland, constateert dat thuiswerken veel voordelen oplevert. Niet alleen voor de werknemer, maar ook voor het bedrijf. “En het werkt. Dat is ook het beste argument om straks niet terug te keren naar de oude situatie.” Tegelijkertijd spreekt Jaspers de hoop uit dat straks in het post-covidium niet meer zo veel medewerkers aan huis gekluisterd zullen zitten. “Want dat mis ik het meest: het sociale contact op de werkvloer. Het kopje koffie samen, de etentjes, de arm om je schouder.” 

Zij krijgt bijval van De Rijke. “Natuurlijk mist iedereen de kameraadschap. Daarvoor zijn we nou juist het leger ingegaan.”

Bekijk hier het complete webinar