Beeld Marleen Daniëls  

“Goede leidinggevenden weten dat leiderschapsstijlen en managementtheorieën slechts de vernislaag zijn over een brein dat geprogrammeerd is om als groep te overleven”, aldus Leon Schaepkens. Hij heeft niet één specialisme, maar allerlei specialismen. Hij studeerde economie, bestuurskunde, rechten en psychologie.  

“Een goede leider past bescheidenheid, en die is vaak ver te zoeken”

Hij is specialist arbeid, organisatie en gezondheid en therapeut en toezichthouder. Hij adviseert en begeleidt organisaties, teams, bestuurders en managers in Nederland en België. En hij is gefascineerd door leiderschap. Een onderwerp waar veel over is geschreven, maar waaraan hij door zijn bedrijfskundige kijk en klinische achtergrond iets heeft toe te voegen, zo blijkt uit zijn eerste boek 10 miljoen jaar leiderschap. Het boek verscheen in augustus en stootte meteen door naar de toppositie in de Managementboeken Top-100 van managementboek.nl.  

De meeste boeken over leiderschap gaan over een bepaalde methode (denk: coachend leidinggeven) of de persoonlijkheid van een leider (die dan al of aangeboren of aangeleerd is). Schaepkens kijkt daarentegen naar ‘ons psychisch DNA’, dat al 10 miljoen jaar oud is. Hij doet dat deels met de blik van de psychotherapeut die hij ook is.  

Bestuurders op de divan 

Daarmee doet 10 miljoen jaar leiderschap in de verte denken aan het werk van Manfred Kets de Vries, die dankbaar gebruikmaakt van de psychoanalyse. “Een verschil is wel dat Kets de Vries vooral bestuurders van multinationals op de divan legt, alle leiders narcisten vindt en organisaties vaak op gevangenissen vindt lijken. Ik heb ook middelgrote en kleinere organisatie bestudeerd, en mijn ervaring is dat leidinggevenden in het algemeen heel aardige mensen zijn, zij het met beperkingen.”  

“En ik zie een organisatie ook niet als een gevangenis, maar als een plek waar je best prettig met elkaar kunt samenwerken. Niet dat dit altijd gebeurt, maar in dat geval kunnen leidinggevenden daar vaak best wat aan doen.” Om leidinggevenden daarin te ondersteunen, maakt Schaepkens gebruik van allerlei inzichten uit de schematherapie, een methode om de oorsprong van hardnekkige patronen te doorgronden en veranderen.  

Zes basisbehoeften 

Vertrekpunt in het boek is het uit de schematherapie afkomstige idee dat we sinds mensenheugenis zes basisbehoeften hebben, te weten: veiligheid, verbondenheid, waardering, leren omgaan met grenzen, autonomie en zelfexpressie.  

“Vaak kiezen we autoritaire leiders ook nog zelf vanuit een soort van messiasidee”

“Veiligheid is een fundamentele basisbehoefte”, licht hij toe. “Ook steunen, empathie krijgen, erbij horen, complimenten en waardering krijgen, zijn belangrijk. Door te investeren in de basisbehoeften verbondenheid en waardering ontstaat meer openheid, samenwerking en eigenaarschap. Tegelijk is het nodig dat leiders de afgesproken grenzen bewaken en medewerkers corrigeren. Zonder correctie leert de groep niet. Binnen deze grenzen zelfstandig op je eigen manier invulling mogen geven aan je werk en je eigen behoeften werkt vervolgens weer stimulerend.” 

In een organisatie waar goed wordt leidinggegeven, wordt in alle zes basisbehoeften voorzien. “Dit kan alleen in een combicultuur”, zegt Schaepkens. Dat wil zeggen: de cultuur moet én mensgericht zijn én resultaatgericht én innovatief én op beheer gericht. Dit kan alleen als leiders én coachend én resultaatgericht leidinggeven én een ondernemende leiderschapsstijl aan de dag leggen én zich ook nog eens manifesteren als coördinator.

Goede werkgevers 

Bedrijven met een evenwichtige combicultuur zijn er zeker. Schaepkens verwijst naar de lijst met beste werkgevers van Effectory, met organisaties als de Apenheul, ASR, Daan, EP Tummers, Pure Ingredients, Royal Lemkes, Visser & Visser, VolkerWessels en Zelfstroom. Al die organisaties hebben, hoewel ze op zeer verschillende terreinen actief zijn, een aantal gemeenschappelijke kenmerken.  

Ze werken met een aansprekende missie en hebben een inspirerende directie. Het aantal managementlagen is beperkt en de hiërarchie is gering. Ze zijn open over winst en klanttevredenheid en maken tijd voor sociale innovatie. Medewerkers krijgen de ruimte; er zijn geen onnodige regels en ze worden erbij betrokken om werk slimmer beter te organiseren.  
 
Maar niet elk bedrijf is zo’n goede werkgever. Maar al te vaak ontbreekt een evenwichtige combicultuur. Met als gevolg dat niet aan alle oerbehoeften wordt voldaan. Soms heerst er een angstcultuur. Er is een grote, onvervulde behoefte aan veiligheid. De cultuur is te weinig mensgericht, de leiderschapsstijl is onvoldoende zorgzaam, niet coachend en niet gericht op teambuilding.  

Autoritaire heersers  

“De heersende opvatting is al duizenden jaren dat we machtige en controlerende leiders nodig hebben. Hele religies en westerse filosofieën zijn gebouwd op dit idee. Dat verklaart de aanwezigheid van straffende en wetgevende goden, de regelzucht en de autoritaire heersers in onze geschiedenis. Vaak kiezen we deze leiders ook nog zelf vanuit een soort van messiasidee”, schrijft Schaepkens. “Nog altijd, denk aan de opkomst van mensen als Trump, Putin en Bolsonaro. Veel van de leiders die Manfred Kets de Vries onder de loep neemt passen ook in dit rijtje”, voegt hij toe.  

Het andere uiterste is de coachend leidinggevende. Ook zijn leiderschapsstijl is niet zaligmakend, met name omdat werknemers behoefte hebben aan duidelijkheid. Niet alle werknemers, wellicht. Schematherapeuten maken onderscheid tussen mensen die zich vaak als kind opstellen (en die veel moeten krijgen voorgekauwd), pubergedrag vertonen (veel leren maar ook moeten worden bijgestuurd) of juist geneigd zijn zich volwassen op te stellen en veel verantwoordelijkheid op zich nemen. Ook op de werkvloer zie je zo’n driedeling, zegt Schaepkens: “Toppers, mensen met groeipotentieel en mensen die meer aandacht nodig hebben”.  

“Coachend leidinggeven past vooral bij mensen met groeipotentieel en bij professionals”

Bij elk van de drie past een andere leiderschapsstijl. Idealiter geef je als leider “verantwoordelijkheid naar draagkracht”, zoals hij het fraai uitdrukt. “Coachend leidinggeven past vooral bij mensen met groeipotentieel en bij professionals. Mensen die minder verantwoordelijkheid aankunnen zijn meer gebaat bij een directieve stijl, met een goede omschrijving van wat ze moeten doen. Aan structuur. Zo iemand heeft geen boodschap aan een coach, die wil een taak.” 

‘Common sense’ 

Bedrijven met een combicultuur presteren beter dan vergelijkbare organisaties zonder zo’n cultuur waarin iedereen leiding krijgt op een manier die bij hem past, blijkt uit onderzoek dat Schaepkens sinds 2016 samen met socioloog en statisticus Lester van der Pluijm uitvoert.  

De aanwezigheid van meerdere culturen binnen een organisatie biedt medewerkers kennelijk de psychologische ruimte om te kiezen voor een bepaald cultuurtype en zo te voorzien in hun basisbehoeften. Medewerkers zijn tevredener en gemotiveerder, ze hebben meer over voor hun collega’s en zijn sterk verbonden met hun organisatie. 

“Het repertoire van de meeste leidinggevenden is slechts beperkt”

“Dit lijkt allemaal misschien ‘common sense’, maar is helaas zelden ‘common practice’”, zegt Schaepkens, vrij naar Stephen Covey. Dat komt vooral doordat de top van een organisatie en andere leidinggevenden niet zorgen voor een klimaat, dat de ideale mix van culturen mogelijk maakt. Het repertoire van de meeste leidinggevenden is slechts beperkt waardoor een organisatie al snel uit balans raakt.  

En het ‘copingmechanisme’ van diezelfde leidinggevenden helpt vaak ook niet mee. De neiging is sterk om vast te houden aan een bepaalde stijl. Of om zich blind te staren op ‘rationele’ zaken als doel, missie en strategie en wat Schaepkens ‘spreadsheetmanagement’ noemt. Hooguit een enkeling zal zich in zo’n onderneming thuis voelen.  

Stap terug 

“Als leidinggevende kun je er wel wat aan doen om een ‘combicultuur’ te stimuleren. Een voorwaarde is alleen dat je leert inzien wat je beperkingen zijn als het aankomt op leidinggeven. Soms is een bepaalde leiderschapsstijl ideaal voor een bepaalde afdeling of bepaalde mensen, terwijl die stijl je niet ligt.”  

“Dan moet je misschien een stap terug doen, en het leiderschap delen met iemand. Ook dat was in de oertijd overigens heel gewoon. Degene die de stam aanvoerde bij de jacht was iemand heel anders dan degene die ging over het huishouden.” Schaepkens erkent meteen dat het voor veel leiders niet makkelijk is om een stap terug te doen, eerzuchtig als ze zijn.

“Wellicht dat de CHRO en de HR-afdeling leiders wel op weg kunnen helpen”

“Een goede leider past bescheidenheid, en die is vaak ver te zoeken.” Wellicht dat de CHRO en de HR-afdeling leiders wel op weg kunnen helpen, en wie onvoldoende zelfreflectie heeft een spiegel kunnen voorhouden. “Waardoor zo iemand juist kan uitgroeien tot een betere leider: iemand met zelfinzicht die niet per se zelf op het podium hoeft te staan als iemand anders daar beter voor geschikt is.”