Linda Gorissen, Directeur HR Miele Nederland: “’Immer Besser’ geldt in dit typische familiebedrijf ook voor HR”

Linda Gorissen heeft er als Directeur HR van Miele Nederland bijna een dagtaak aan om de kwaliteitsgerichte cultuur van het bedrijf te bewaken. “Je moet zorgen dat werknemers bij het bedrijf passen en zich er thuis voelen”, zegt ze. Hoe doet ze dat?

“Als mijn dochter trouwt, koop ik voor haar een Miele”, zegt een vrouw in een reclamespot van het bedrijf uit de jaren tachtig voor Miele-wasmachines. Linda Gorissen (HR Directeur Miele Nederland) mag het filmpje tijdens presentaties graag laten zien omdat het nog altijd actueel is.

“Ik wilde voor een bedrijf werken waar ik echt heel trots op kon zijn, dat me in staat stelt bij te dragen aan een betere wereld”

Natuurlijk, er is veel veranderd – zo bestaat de huidige doelgroep niet meer per definitie uit huisvrouwen, en kunnen dochters tegenwoordig makkelijk aan een wasmachine komen zonder dat ze daarvoor in het huwelijksbootje hoeven te stappen. Maar nog altijd staat Miele voor kwaliteit, 125 jaar lang inmiddels.

Al is de bedrijfsslogan tegenwoordig niet meer ‘Miele er is geen betere’ maar ‘Immer Besser’. Een betere slogan, vindt Gorissen. Minder hooghartig. Meer een indicatie van het kwaliteitsstreven dat Miele typeert. Het kan ‘altijd beter’, hoe goed je het ook doet.

Het was de nadruk op kwaliteit waar het hele bedrijf van doordrongen is die voor Gorissen de doorslag gaf om voor Miele te gaan werken. “Ik heb lange tijd gewerkt in de financiële sector.

Immer Besser

Op een gegeven moment – ik werd 40 en had twee jonge dochters – dacht ik: waar draag ik eigenlijk aan bij? Wat vertel ik hen later over waar ik aan heb bijgedragen? Ik wilde voor een bedrijf werken waar ik echt heel trots op kon zijn. Een bedrijf waarvan ik op feestjes kon zeggen dat ik er prat op ging dat ik er werkte.”

Dat ‘Immer Besser’ vormt het fundament onder de strategie van het bedrijf. Gorissen spreekt van vier pijlers waar het bedrijf op steunt. “Immer Besser voor de klant”, de eerste pijler staat centraal in de bedrijfsstrategie. Miele streeft naar voortdurende verbetering van producten en diensten om aan de verwachtingen van de klanten te voldoen.

De tweede pijler, “Immer Besser voor collega’s,” benadrukt het belang van een positieve en aangename werkomgeving. De derde pijler, “Immer Besser voor de wereld,” onderstreept Miele’s betrokkenheid bij zowel duurzaamheid als de maatschappelijke context waarin het bedrijf opereert. De laatste pijler is “Immer Besser voor het resultaat.”

“Hoewel het goedkoper zou zijn om in Azië te produceren, kiest Miele er bewust voor om dit hier in Europa te doen”

Die goede financiële resultaten zijn een middel om zelfstandig te blijven en eigen keuzes te kunnen maken. Dit gaat verder dan alleen goede financiële prestaties boeken. Voor Miele betekent dit ook het handhaven van onafhankelijkheid als familiebedrijf, dat na 125 jaar nog altijd volledig in eigendom is van de families Miele en Zinkann.

Dat het Miele werkelijk te doen is om dat ‘Immer Besser’, blijkt uit de sociaal verantwoorde keuze om zoveel mogelijk in Europa te produceren. “Hoewel het goedkoper zou zijn om in Azië te produceren, kiest Miele er bewust voor om dit hier te doen. Dit komt voort uit de wens om actief bij te dragen aan de Europese gemeenschap.”

Miele heeft slechts één relatief kleine productiefaciliteit in China en er wordt gebouwd aan een fabriek in de VS (om consumenten te kunnen bedienen met marktspecifieke inbouwapparaten (zoals ovens die complete Thanksgiving turkeys moeten kunnen herbergen).

Typisch familiebedrijf

Het ‘Immer Besser’ komt ook tot uitdrukking in de hoogwaardige kwaliteit van de huishoudelijke producten van Miele – wasmachines en andere apparaten die tientallen jaren blijven draaien zijn geen uitzondering. Niet alleen goed voor de klanttevredenheid, maar ook passend bij een bedrijf dat duurzaamheid hoog in het vaandel heeft.

‘Immer Besser’ blijkt ook uit de bedrijfscultuur, die Gorissen omschrijft als ’trots’ maar ook ‘warm’. Nog altijd een typisch familiebedrijf. Ondanks de jaaromzet van 5 miljard euro. Ondanks de 23.000 medewerkers over de hele wereld, van wie 350 in Nederland.

Een bedrijf dat niet alleen de banden met werknemers maar ook met hun familieleden onderhoudt: “Wanneer iemand 25 jaar bij Miele in dienst is, wordt hij of zij in Duitsland uitgenodigd, krijgt de werknemer een horloge en een persoonlijke toespraak van de eigenaren waarin ook de partner wordt bedankt voor alle steun en toewijding.”

Krachtige EVP

Veel werknemers van Miele zitten op eenzelfde golflengte als Gorissen. Het ‘Immer Besser’ is ook een krachtige ‘employer value proposition’, die zeker mensen aanspreekt die streven naar uitmuntendheid. Dat is uiteraard positief, vindt zij.

“Al kan het ook leiden tot frustratie bij werknemers als niet wordt voldaan aan hun hoge standaarden.” Want uiteraard gaat er wel eens iets mis, is er wel eens ontevreden klant of wordt er een target niet gehaald.

Daar komt bij dat de omstandigheden waarin Miele nu verkeert het er niet makkelijker op maken om steeds maar naar kwaliteit te streven. “De markt is uitdagend, er is zeer laag consumentenvertrouwen wat leidt tot minder vraag en de markt doet krimpen. In heel Europa zie je bijvoorbeeld dat er weinig nieuwbouwprojecten zijn, en dat drukt de vraag naar huishoudelijke apparatuur.

Goed werkgeverschap

De vraag heeft tijdens de coronacrisis gepiekt, maar is daarna gedaald: mensen hebben tijdens de pandemie al aanpassingen aan hun keukens gedaan en zijn nu niet snel geneigd om opnieuw te investeren.” Bovendien speelt inflatie een rol. Niet alleen ziet het bedrijf zich geconfronteerd met hogere kosten van grondstoffen en onderdelen (die Miele veelal zelf produceert, en niet kan inkopen bij de goedkoopste aanbieder).

Ook heeft het te maken met de looninflatie. “Al lukt het ons wel  om de loonontwikkelingen redelijk in lijn te houden met de prijsinflatie.” Het weerspiegelt het streven naar ‘Immer Besser’ als het gaat om goed werkgeverschap, ook als het lastig is.

En ook elders volhardt Miele in pogingen om voortdurende verbeteringen voor elkaar te krijgen. Gorissen noemt een vorig jaar gestart pilotproject van Miele Nederland om refurbished wasmachines te verkopen. Hierbij worden de afgedankte machines uit elkaar gehaald en gerepareerd. “Dat circulair maken van machines maakt ons duurzamer. En we boren er hele nieuwe klantgroepen mee aan, aangezien de refurbished apparaten wat goedkoper zijn dan nieuwe.

Ouderen die geen machine hoeven die decennialang hoeft mee te gaan, bijvoorbeeld, en jongeren die geen dure Miele kunnen of willen kopen. Ook merk ik dat het helpt in de arbeidsmarktcommunicatie: een dergelijk duurzaam en innovatief project spreekt zeker de jongere generatie aan.”

Het werving- en selectieproces heeft ze weer naar binnen gehaald ‘want het is te belangrijk om uit te besteden’

Een project als dit betekent ook dat bedrijfsprocessen moeten worden omgegooid, dat er mensen met nieuwe skills moeten worden aangetrokken en waarschijnlijk ook dat deze pilot na bewezen succes in andere landen zal worden uitgerold. Allemaal zaken waar Gorissen direct of indirect bij betrokken is, zeker bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers.

Het werving- en selectieproces – dat grotendeels was geoutsourced – heeft ze mede daarom weer naar binnen gehaald – ‘want het is te belangrijk om uit te besteden’. Om de krapte op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden is er in het afgelopen jaar ook een nieuwe ‘werken-bij’-website gekomen. Verder worden managers nauwer dan voordien betrokken bij de werving en selectie.

Constructieve conflicten

Toch richt Gorissen zich vooral op cultuur- en leiderschapsontwikkeling. “Tenslotte wil je dat de op kwaliteit gerichte en warme cultuur van Miele behouden blijft. Je kunt dan niet volstaan met het aantrekken van allerlei mensen, je moet ook zorgen dat werknemers bij het bedrijf passen en zich er thuisvoelen.” Dat is bijna een dagtaak, zegt ze.

“Je kunt wel op een presentatie verkondigen ‘Wij werken goed samen’, maar je moet ook zorgen dat dat daadwerkelijk gebeurt. Dat voor elkaar krijgen is de essentie van het HR-vak, vind ik: zorgen dat mensen het naar hun zin hebben en zich uitspreken.” En dat er soms misschien wel een ‘constructief conflict’ is, zoals het heet in de piramide van Lencioni, een van de inspiratiebronnen voor het HR-beleid van Gorissen.

Teamdynamiek observeren

Om dat HR-vak inderdaad naar behoren te kunnen uitvoeren, moet HR zich durven uitspreken, gaat ze verder. “Niet, zoals ik in mijn carrière veel heb gezien door mensen ‘accountable’ te houden en op resultaten te hameren – en de nadruk te leggen op zaken bovenin die piramide – maar juist door te kijken naar zaken als vertrouwen mensen elkaar en durven ze elkaar feedback te geven.

En doen ze dat vervolgens constructief. Zaken aan de onderkant van die piramide. HR is er niet om uit te leggen hoe zaken werken, maar eerder om te observeren hoe de teamdynamiek is en om te waarborgen dat we het beste doen voor het bedrijf en elkaar. HR is daartoe bij uitstek de aangewezen partij voor, want het draait in ons vak om mensen en hun onderlinge relaties.”

360-graden feedback

“En zo kan het gebeuren dat iemand van HR een vergadering bijwoont om de dynamiek in de groep te analyseren en de genomen beslissingen te bekijken. Ook voeren we regelmatig gesprekken met leidinggevenden. We vragen hen om zelfassessments te doen en een 360-graden feedback op hun leiderschapsgedrag, zoals ervaren door hun medewerkers. We bespreken met hen hoe ze ‘waarderingsgesprekken’ voeren met medewerkers – een term die onze voorkeur heeft boven beoordelingsgesprekken. We hebben het met hen over leiderschapsmodellen, zoals laatst over het bekende ‘mature model’.

“De werknemerstevredenheid stijgt, terwijl die altijd al hoog was. En ook de tevredenheid over de leidinggevenden gaat verder omhoog.”

We halen soms mensen uit hun dagelijkse werk, laten nieuwe leidinggevenden bijvoorbeeld moeilijke gesprekken oefenen met een trainer.” Kortom: HR richt zich sterk op de leidinggevenden binnen Miele om de cultuur van het bedrijf te bestendigen, want: “Mensen verlaten het bedrijf niet, ze verlaten hun leidinggevende.”

Hoe effectief al die interventies zijn? “De werknemerstevredenheid stijgt, terwijl die altijd al hoog was. En ook de tevredenheid over de leidinggevenden gaat verder omhoog. En de leidinggevenden zijn er ook over te spreken. Ze zien in dat we dit allemaal doen omdat we willen begrijpen hoe mensen zich goed kunnen voelen en op een prettige manier met elkaar kunnen omgaan.

En dat we er niet zozeer op uit zijn om fouten te corrigeren, maar eerder om te zorgen dat we ons met elkaar bewust worden van ineffectief gedrag en er op elk moment voor kunnen kiezen om effectief gedrag te vertonen. Met aandacht voor menselijke interactie, hoe ingewikkeld die soms ook is.”

CV Linda Gorissen

Linda Gorissen begon haar loopbaan als Consultant Executive Compensation bij Towers Watson en werkte daar van 2007 tot 2011. Ze werkte daarna van 2012 tot 2022 in diverse functies bij ABN AMRO. Dit aanvankelijk als expert op het gebied van belonen. Haar laatste functie was als Global Human Resources Director Risk Management & Legal.
In september 2022 werd ze HR Directeur van Miele Nederland. Daarnaast is ze lid van SER Topvrouwen (sinds december 2021). Ook is ze sinds februari 2022 lid van de ledenraad van de coöperatie Odin. Gorrissen studeerde financieel management aan de universiteiten van Groningen en van Uppsala. 

Gerelateerde artikelen