Maarten Horbach, CHRO Shimano Europe: “Leiderschap moet zich richten op verbinden en mobiliseren”

Innovatie en waardecreatie. Dat zijn essentiële kernwaarden van Shimano. “Shimano’s missie is om gezondheid en geluk te bevorderen door te genieten van de natuur en de wereld om ons heen”, zegt CHRO Shimano Europe Group Maarten Horbach. “De focus ligt bij ons vooral op de lange termijn. We kijken als bedrijf traditiegetrouw graag verder dan het eerstvolgende kwartaal. En dat geldt dus ook voor onze leiders.”

“We zijn als bedrijf bezig om de pijplijn van leiders te vullen met verschillende nationaliteiten”

Maar inmiddels wordt deze strategie steeds lastiger te handhaven in de VUCA-wereld waarin we leven. De wereld om ons heen is volatiel, onzeker, complex en ambigu. Horbach: “Dat betekent dat onze leiders niet overal meer een antwoord op weten en niet meer per definitie kunnen koersen op de een volledig planbare toekomst.

In plaats daarvan moet het leiderschap zich gaan richten op het verbinden en mobiliseren van medewerkers. Want ook de medewerkers moeten in beweging blijven. Hiertoe zetten we bijvoorbeeld ook een vitality-programma in dat zich op zowel het fysiek, sociaal als mentaal welzijn van medewerkers richt.”

Inspirerend

Shimano is een Japans bedrijf met een wereldwijd netwerk van fabrieken, kantoren en mensen: 13 duizend wereldwijd. Het hoofdkantoor zetelt in Sakai, een stad in de prefectuur Osaka. De kernwaarden van Shimano Europe zijn Duurzaamheid (Sustainability) Customer Centricity, Operational Excellence, One Team Shimano and Innovation. Horbach: “Onze leiders zijn vooral inspirerend en we vinden het belangrijk dat ze het vertrouwen hebben van de medewerkers. Het is een blijvende uitdaging om een inspirerende en veilige werkomgeving te creëren.”

Jeroen van der Woude, Senior Client Partner bij FranklinCovey

“Dit gaat over bouwen aan vertrouwen, het creëren van visie, strategie en executie, en coaching”

Ook het onderwerp diversiteit staat inmiddels hoog op de agenda. Horbach; “Hier wordt ook in ons Japanse moederbedrijf steeds meer aan gewerkt. We zijn als bedrijf nu echt bezig om de pijplijn van leiders te vullen met verschillende nationaliteiten en willen ook vrouwen meer stimuleren om in leidinggevende functies te komen. Hetzelfde geldt overigens voor onze productlijn. Ook hierin willen we ons meer richten op vrouwen.”

Feedbackcultuur

Sturen op vroege signalen. Dat is nu de uitdaging voor de leiders in de Europese organisatie. In Nederland zijn dat er zo’n veertig, inclusief de teamleiders. Horbach: “We doen dit met

behulp van continue verbetertrajecten en een tool als de PDCA-cyclus: plan, do, check, act. Tools als deze helpen om de beweeglijkheid erin te houden. Daarnaast hebben we twee jaar geleden zo’n 150 leidinggevenden in Europa getraind in samenwerking met FranklinCovey.

Hierbij lag vooral de nadruk op het creëren van een feedbackcultuur in de organisatie. We hebben onze leiders getraind in het voeren van persoonlijke gesprekken met medewerkers en willen de omslag maken van het geven van feedback door de leidinggevende naar het vragen van feedback door de medewerker. Deze training krijgen alle nieuwe leidinggevenden. We lichten thema’s van het programa uit in ‘peer sessions’ om het gedachtegoed levend te houden.”

Vragen durven stellen

“We vinden het belangrijk dat mensen elkaar vragen durven te stellen”, zegt Horbach. “Is het duidelijk wat er van je verwacht wordt? Hoe gaat het met de uitvoering van je doelen? Enzovoorts. Daarom vinden wij deze training zo belangrijk. De cultuur moet dusdanig laagdrempelig zijn dat medewerkers zich veilig genoeg voelen om hun leidinggevende om feedback te vragen.

En bij voorkeur niet alleen tijdens officiële gesprekken, maar het hele jaar door. Het liefst vindt er een continue dialoog plaats tussen medewerker en leidinggevende. Dan ontstaat er veel meer een lerende omgeving. En die is nodig in een veranderende wereld als die van vandaag.”

Net Promoter Score

Als onderdeel van dit opleidingstraject voor leidinggevenden voerde Shimano, eveneens in samenwerking met FranklinCovey, een uitgebreid 360 graden LNPS-onderzoek uit (Leadership Net Promoter Score). Deze houdt de manager een spiegel voor over zijn belangrijkste taken als leidinggevende.

Jeroen van der Woude, Senior Client Partner bij FranklinCovey legt uit: “Dit gaat over ‘bouwen aan vertrouwen’, het creëren van visie, strategie en executie, en coaching. De eerste toetsing onder de leidinggevenden leverde al een LNPS-score op van +13 te zijn. Geen slechte score.”

De weg naar de top

Maar de CEO van Shimano Europe Group gaf te kennen bij de top te willen behoren als het gaat om leiderschap. Van der Woude: “De beste bedrijven ter wereld hebben, zo weten wij, een LNPS-score tussen de 30 en 40. Daarom hebben we hier samen met Learning and Development een programma voor ontworpen en hebben we de leidinggevenden getraind en gecoached op de onderdelen waar de meeste ruimte voor verbetering was.”

En met succes. Na afloop van het eerste deel van het programma bleek de LNPS-score aanzienlijk gestegen tot maar liefst 25.

Van der Woude: “Daarmee is de weg naar de top ingezet.” Horbach: “Het betrof bijna een verdubbeling van de score. Dat was heel goed nieuws, want bijvoorbeeld de vraag of medewerkers anderen aanraden om voor hun manager te werken vinden wij belangrijk gezien het retentiebeleid van ons bedrijf. En onze medewerkers menen dit ook echt.

Shimano geeft hen een soort familiegevoel. ‘We really care.’ Daarmee smeden we ook One Team Shimano. En dat voelen medewerkers.”

Culturele verschillen

Een verschil tussen de Japanse en Nederlandse cultuur betreft het plannen en uitvoeren van ideeën. Horbach: “Hier in Nederland hebben leiders nog wel de neiging om agile te werk te gaan. Ze proberen iets uit, passen het desgewenst aan en gaan weer verder. Japanners denken plannen bij voorkeur het liefst eerst helemaal door voordat ze aan de uitvoering beginnen. Ze gaan veel grondiger te werk. Dat zijn verschillende werkwijzen in één en hetzelfde bedrijf die elkaar soms moeten vinden.”

Maar de culturen kunnen ook van elkaar leren. Horbach: “Een Japanse manier om veranderingen door te voeren is bijvoorbeeld ‘Nemawashi’. Dat is als het ware een informeel proces waarbij de initiator van een verandertraject praat met alle betrokken en steun zoekt bij hen voor de plannen. Het is een techniek die draagvlak en consensus creëert en belemmeringen wegneemt voordat de formele besluitvorming plaatsvindt. Het kost tijd, maar levert ook veel op.”

Blue blooded

Hoewel het bedrijf de visie op de lange termijn als gevolg van de veranderingen in de wereld enigszins heeft moeten aanpassen, blijft het creëren van blijvende impact en legacy belangrijk. De lange termijn zit hem volgens Horbach nu vooral in de company values.

“Die zijn tijdloos. ‘Blue bloodedness’ maakt hier bijvoorbeeld ook onderdeel van uit. Veel mensen die hier werken worden echte merkambassadeurs. We hebben het geluk dat we onderdelen maken voor de fiets- en hengelsport. Dat zijn sterke communities met een affiniteit voor de sport, fietscultuur en de hoogwaardige producten zoals die van Shimano waarmee je dat kunt doen. En dus richten we ons er nu op dat medewerkers die zich hier ontwikkelen en na verloop van tijd tóch weer weggaan, hun leven lang toch een merkambassadeur blijven.

“Wie eens een lid is van de Shimano-familie, is altijd een lid”

Daarom organiseren we ook veel activiteiten met en voor medewerkers: fietstochten, kaartjes voor de Amstel Gold Race, wintersportuitjes enzovoorts. Het blauwe Shimanobloed blijft op deze manier door de aderen stromen. Want de tijd dat mensen zich voor een leven lang verbinden aan één bedrijf is verleden tijd. Dat realiseren we ons terdege.”

Ook komt het geregeld voor dat medewerkers vertrekken en na verloop van tijd weer aankloppen bij het bedrijf. Horbach: “Ook dat zien we steeds vaker gebeuren. Uiteraard zijn ze weer van harte welkom als het gras bij de buurman toch niet groener bleek te zijn dan bij Shimano. Want wie eens een lid is van de Shimano-familie, is altijd een lid.”