Management- en diversiteitsexperts: “Geen koppen tellen, maar diversiteitsbeleid inbedden”

• Onderzoek welke DEI-initiatieven bijdragen aan het succes van de organisatie en welke zijn gebaseerd op achterhaalde aannames.
• Eenmalige interventies zonder evaluatie, feedback of aanpassing zijn niet effectief.
• Pas DEI-programma’s aan op specifieke behoeften of rollen in plaats van standaardoplossingen op te leggen.
• Integreer DEI in strategische doelen, leiderschap en dagelijkse besluitvorming.
• Volg resultaten op de voet en wees bereid om koerswijzigingen aan te brengen.
• Stimuleer binnen de organisatie samenwerking en dialoog, om medewerkers op alle niveaus deelgenoot te maken van DEI-beleid.

Foto: Shutterstock

De auteurs van het artikel To Make Your DEI Efforts More Effective, Challenge Outdated Models zijn lid van de Relationships Across Differences (RADs) Roundtable, een door de universiteiten Wharton, Harvard Business School en INSEAD gesteund netwerk, waaraan meer dan 70 academici en leiders uit bedrijfsleven en HR deelnemen. Zij willen wetenschappelijk onderbouwde inzichten en best practices delen om inclusiviteit te bevorderen en zelfs partijen die niet in DEI geloven, overtuigen.

Door zich blind te staren op kengetallen lopen organisaties het risico betekenisvollere veranderingen uit het oog te verliezen

In hun artikel erkennen zij dat DEI-initiatieven (Diversity, Equity and Inclusive culture; Diversiteit, gelijkheid en inclusie) het besef van over het belang van diversiteit hebben vergroot, maar volgens hen ook onbedoelde bijwerkingen hadden.

Dat leidt er, in de nieuwe politieke werkelijkheid, soms toe dat organisaties afstappen van hun DEI-beleid of dat overwegen, en zo het kind met het badwater weggooien. Debatteren over de legitimiteit van DEI helpt volgens het pleidooi van RADs niet; de aandacht zou moeten uitgaan naar manieren om inclusiviteit in te bedden in de organisatie en waar mogelijk en nodig maatwerk toe te passen.

Veel toegepaste DEI-modellen hebben leidden tot weerstand en – in de Verenigde Staten – uiteindelijk zelfs het terugdraaien van wetgeving. Ze zijn gebaseerd op de aanname dat het vergroten van bewustzijn of losgezongen beleidsmaatregelen onvoldoende zijn om inclusie te bevorderen.

Vernieuwde benadering

In de werkelijkheid zijn ongelijkheden vaak complex en diepgeworteld, schrijven ze. Oppervlakkige interventies dragen niet bij aan een duurzaam resultaat. De ontstane afkeer van DEI geldt niet alleen voor de Amerikaanse context; binnen de Nederlandse politiek is ook al opgeroepen tot het loslaten van ‘woke’. De wetenschappers pleiten voor een vernieuwde benadering.

1. Niet samenstelling personeelsbestand telt, maar organisatiewaarden

Hoewel leiders erkennen dat DEI gelijke toegang, vertegenwoordiging en behandeling bijdragen aan het succes van organisaties, is ‘koppen tellen’ niet de manier om voortgang te meten. Cijfers over marktaandeel, aandelenkoersgroei, winstgevendheid, omzet, kostenreductie en merkwaarde zijn belangrijke indicatoren om de bedrijfswaarde uit te drukken, maar die benadering legt te veel de nadruk op de ‘businesscase’ DEI.

Het beleid wordt zo gereduceerd tot een transactioneel instrument, in plaats van een kernwaarde van de organisatie. Ironisch genoeg toont volgens de experts onderzoek aan dat het expliciet koppelen van DEI-beleid aan financieel rendement het gevoel van verbondenheid onder ondervertegenwoordigde werknemers kan ondermijnen – juist de groep die veel organisaties proberen te werven en te behouden.

DEI moet niet alleen gekoppeld zijn aan rendement op de korte termijn, maar verankerd zijn in langetermijndoelen. Door zich blind te staren op kengetallen lopen organisaties het risico betekenisvollere veranderingen uit het oog te verliezen.

Ga aan de slag met diversiteit en inclusie

Mensen die zich in de organisatie niet thuis voelen of worden buitengesloten vertrekken sneller, zijn minder betrokken en doen hun werk minder goed. Hoe zorg je dat inclusie deel van de organisatie wordt en iedereen daar enthousiast over is en blijft? Dit seminar zorgt ervoor dat je de kennis, inzichten en best practices krijgt die je nodig hebt om een inclusieve organisatiecultuur te bouwen en te behouden.

Bekijk het programma

Het prioriteren van het personeelsbestand als primaire meetlat kan verder de armslag van het management verkleinen. Minder flexibiliteit bij wervings- en promotiebeslissingen kan leiden tot weerstand en wrok bij medewerkers die vrezen voor eigen carrièrekansen. Rigide doelstellingen zijn daarom eerder contraproductief dan zinnig.

Beter is een ‘balanced scorecard-benadering’ van human resources, waarbij financiële en niet-financiële meetgegevens worden geïntegreerd. Die geeft leiders de kans om knelpunten en doorgroeimogelijkheden in de talentpijplijn te identificeren en blinde vlekken te identificeren.

2. Liever gepersonaliseerde leeromgevingen dan ‘one-size-fits-all’

Diversiteitstrainingen die zijn afgestemd op de leerstijl van verschillende mensen en werkomgevingen zijn effectiever dan rigide, op naleving gerichte manieren van leren. Gepersonaliseerde leerpaden met adaptieve content, realtime feedback en rolspecifieke toepassingen kunnen de betrokkenheid bij de diversiteits-strategie verbeteren en maken dat de inhoud beter beklijft.

DEI-leren onderdeel leiderschapsontwikkeling

De auteurs halen Mastercard aan als voorbeeld. De creditcardmaatschappij heeft DEI-leren onderdeel gemaakt van leiderschapsontwikkeling. Het bedrijf doet dat met rolrelevante micro-modules. Leiders krijgen gepersonaliseerde feedback over inclusief gedrag op basis van onder meer medewerkers-enquêtes.

De leerinhoud die daarna wordt aangeboden is afgestemd op specifieke leemtes in hun ontwikkeling en handelen. Met game-elementen en realtime interactie heeft de creditcardmaatschappij een schaalbaar leerecosysteem gecreëerd dat de aandacht vangt en direct gekoppeld is aan prestatiemetingen van leidinggevenden.

Het Amerikaans non-profit consortium in de gezondheidszorg Kaiser Permanente hanteert een vergelijkbaar model. Het past trainingsmodules aan op basis van klinische rollen en regionale patiëntdemografie. Artsen, verpleegkundigen en eerstelijnsmedewerkers ontvangen content die is afgestemd op hun verantwoordelijkheden, zoals het aanpakken van impliciete vooroordelen bij hun klinische besluitvorming, of verbetering van interculturele communicatie met diverse patiëntpopulaties.

3. Ontwikkel een doelgerichte visie en gedeelde taal

Een van de grootste uitdagingen is het vertalen van een abstracte visie naar heldere, uitvoerbare plannen en maatregelen. Ze verwijzen naar SWOT, SMART en DEI, om complexe ideeën te vertalen naar eenvoudiger te bevatten kaders. Zulke pogingen om concepten uit te dagen met één containerbegrip kan verwarring creëren en genuanceerd liggende vraagstukken simplificeren.

Dit geldt in het bijzonder voor DEI. Alleen de afkorting al is gepolitiseerd en verwaterd. Het is een buzz-term, die ver afstaat van een zinnige en uitvoerbare praktijk om het succes van individuen, teams en organisaties te stimuleren. Zoveel organisaties als definities en doelen. Een gedeelde en niet verhullende taal vaststellen is belangrijk.

Zoals een leider aan een auteur van het HBR-artikel vertelde: “Ik merk dat DEI-experts woorden gebruiken die alleen zij begrijpen. Zo zeggen ze bijvoorbeeld: ‘DEI is een reis.’ Ik weet niet wat dat betekent. Welke reis? Wat proberen we te bereiken?”

Lees ook:

• Anne Roest Crollius, HR and Legal Stage Entertainment: “DEI is zó relevant voor het succes van onze business”
• Nederlandse InclusiviteitsMonitor: Organisaties blijvend aan de slag met D&I-beleid