Marcel Berghuis, CHRO Center Parcs Europe: “Via HR-data verbeteren we engagement én klanttevredenheid”

Foto’s: Mandy Brander

De Franse eigenaar van Center Parcs, de PVCP Group, stapelde tijdens de coronacrisis schuld op schuld. Een financiële herstructurering bracht soelaas. Het aandeel van oprichter Gérard Bremond in het (beursgenoteerde) bedrijf werd gereduceerd van 50 procent naar ongeveer 5 procent.

“Dat onderzoek levert waardevolle gegevens en inzichten op die worden gebruikt bij beleidsontwikkeling”

Zo kregen de drie investeringsmaatschappijen Alcentra, Fidera en Atream (AFA) de ruimte aandelen te kopen en nieuw kapitaal te leveren waarmee het bedrijf schulden kon aflossen. Deze financiële herstructurering was de opmaat voor een nieuwe, door AFA geïnstigeerde strategie, Re-Invention 2025.

Accent op innoveren en upgraden

Voor Center Parcs betekent de strategie dat het bedrijf zich op drie zaken gaat richten, zegt Marcel Berghuis, sinds augustus 2020 CHRO van Center Parcs Europe. In de eerste plaats komt er nog meer accent te liggen op het innoveren en upgraden van het product en wordt het businessmodel verder ‘uitgerold’.

Dat wil zeggen dat er nieuwe parken in Frankrijk en Duitsland geopend gaan worden, en dat geografische groei naar nieuwe landen als Denemarken meer aandacht gaat krijgen. Op de tweede plaats richt men zich met het bieden van duurzaam toerisme op maatschappellijk verantwoord ondernemen.

In de derde plaats zijn medewerkers van Center Parcs de cruciale succesfactor in het voldoen aan het veranderende verwachtingspatroon van gasten. Juist in service-industry als hospitality zijn het de medewerkers die het onderscheidend vermogen kleur geven.

Balanceeract

Hoewel hij rapporteert aan de CEO van Center Parcs en niet aan AFA, merkt Berghuis dagelijks dat het bedrijf nu in handen is van private equity-partijen. “De aandeelhouder stuurt meer op ratio dan emotie dan de vorige grootaandeelhouder. Private Equity-investeerders zijn gefocust zijn op het behalen van een goed rendement op hun investering. Beslissingen worden geacht daar aantoonbaar aan bij te dragen.”

Voor Berghuis als CHRO betekent dit dat hij vaak moet ‘balanceren’ tussen het streven naar kostenbeheersing en klantgerichtheid. Zeker met de hoge inflatie van de afgelopen tijd, wordt een beroep op zijn evenwichtskunst gedaan. “Loonsverhogingen die volledig in de pas lopen met het indexeren van de inflatie zitten er niet in. Tegelijkertijd willen we ook een aantrekkelijke werkgever zijn, ook nu de arbeidsmarkt krap is. En we willen ons serviceniveau verhogen en ons aanbod verbeteren.”

Om de aandeelhouders te overtuigen dat de balans niet te sterk naar kostenbeheersing moet doorslaan, probeert Berghuis hen zoveel mogelijk mee te nemen in de ‘dynamiek waar wij mee te maken hebben’ en te informeren over de dilemma’s waarmee hij wordt geconfronteerd, en analyses en voorstellen voor zover mogelijk te ondersteunen met concrete feiten en cijfers.

“Zien medewerkers hun taken als simpelweg het schoonmaken van vakantiehuisjes, of begrijpen ze dat ze bijdragen aan de geweldige vakantie-ervaring van onze gasten?”

Tijdens de HR Day zal Berghuis nader ingaan op het belang van dergelijke ‘data gedreven HR’. Om daar alvast op vooruit te lopen: een belangrijk argument dat Berghuis vaak gebruikt is dat klanttevredenheid (zoals die in de Net Promoter Score tot uitdrukking komt) en de werknemerstevredenheid (de Employee Net Promoter Score) direct gecorreleerd zijn.

Met andere woorden: hoe hoger de eNPS, hoe hoger de NPS en daarmee ook de winstgevenheid van Center Parcs. Dit pleit ervoor om vooral veel te investeren in werknemers. Ook de private equity-investeerders zien dit in, en zal zich hierdoor ook snel laten overtuigen om maatregelen te nemen om de eNPS te verhogen, is de ervaring van Berghuis.

Knoppen draaien

Zo neemt Center Parcs op grond van het jaarlijks gehouden onderzoek naar medewerkersbetrokkenheid te meten diverse maatregelen om de ENPS te verhogen (zie kader). De mogelijkheden om de lonen te verhogen zijn dan wel beperkt, er zijn wel andere ‘knoppen’ waaraan het bedrijf kan draaien, zegt Berghuis.

“Dat onderzoek levert waardevolle gegevens en inzichten op die worden gebruikt bij beleidsontwikkeling. Als medewerkers bijvoorbeeld aangeven dat ze ontevreden zijn over leidinggevenden of de geboden ondersteuning, kunnen we gerichte maatregelen nemen om deze aspecten te verbeteren. Of als medewerkers vinden dat de opleidings- en carrièremogelijkheden binnen Center Parcs onvoldoende zijn, het bedrijf kan besluiten hieraan te werken.

“Begrijpen medewerkers hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel? Zien ze hun taken als simpelweg het schoonmaken van vakantiehuisjes, of begrijpen ze dat ze bijdragen aan de geweldige vakantie-ervaring van onze gasten? Als we feedback krijgen, moeten we daar wat aan doen.”

Cultuur als belangrijkste knop

De belangrijkste ‘knop’? De bedrijfscultuur van het bedrijf, zegt Berghuis, waarin gastgerichtheid centraal staat. “Deze cultuur kunnen we bovendien beïnvloeden. We kunnen onze leiders meenemen in het proces, duidelijk maken welk gedrag we waarderen en welk gedrag niet, en investeren in trainingen en opleidingen met als doel deze cultuur verder te verankeren in ons bedrijf.”

Allemaal, zoals gezegd, op basis van ‘data driven insights’. Wat overigens niet wil zeggen dat data driven insights zaligmakend zijn. Daarnaast is het volgens Berghuis vooral zaak om ‘standvastig’ te zijn: “Achter de voorstellen staan die je doet. Verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering ervan. Toewijding tonen. Bereid zijn om feedback te ontvangen.”

Allemaal zaken waardoor je vertrouwen wekt bij medewerkers en investeerders, die niet altijd alle ins en outs van het bedrijf kennen en – ook al sturen ze sterk op cijfers en ook al worden ze voorzien van allerlei rapportages – toch ook moeten leunen op mensen en hun inzichten. En de kracht van hun presentaties. “En als ik al niet lijk te geloven in wat ik voorstel, reken maar dat mijn voorstel snel zal worden afgewezen.”