Marjolein Reijs, HR-directeur GOM: “Beter aandacht voor gezondheid dan verzuimmaatregelen”

Tekst: Jan Bletz  Beeld: Jeroen Liebers

Schoonmaakbedrijf GOM – met 7000 werknemers onderdeel van Facilicom – is ‘een mensgericht familiebedrijf’, schrijft een (oud)medewerker op vacaturesite Indeed. Een bedrijf met ‘leuke collega’s’, aldus iemand anders. En: een ‘gezellige werkomgeving. Altijd gelijk geholpen als je in nood zit’. Natuurlijk zijn er ook minder enthousiaste reacties, maar al met al heeft GOM als het op employer branding aankomt weinig te klagen, met een waardering van 3,5 op een schaal van 5.

“Standaardinterventies blijken vaak niet te werken”

Dat beeld strookt ook aardig met de werkelijkheid. GOM is een bedrijf dat z’n zaken op HR-gebied sinds jaar en dag goed voor elkaar heeft. Met goede mogelijkheden om binnen het bedrijf door te stromen, vaak taken te rouleren en opleidingen te volgen. Met programma’s als ‘fit & vitaal’, waarbij schoonmakers elkaar als buddy’s shoulder to shoulder trainen om met apparatuur om te gaan zonder het lichaam bovenmatig te belasten. Met oog voor de mogelijkheden die de technologie biedt – denk aan de inzet van schoonmaakrobots – om het werk voor het personeel te verlichten.

Marjolein Reijs is sinds maart 2019 HR-directeur bij GOM. Kenmerkend voor haar aanpak is social excellence, het centraal stellen van medewerkers. Toen ze benoemd werd tot HR-directeur van GOM, zei ze in het vakblad Facilicom: “lk denk dat 98% van de mensen het prettiger vindt om te worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid, in plaats van: ‘je moet dit of dat doen’. Geef een medewerker nu eens meer ruimte. Dat is iets wat niet revolutionair is, maar wel wat tijd en aandacht kost. Totdat leidinggevenden het resultaat gaan zien, dan ontstaat er een sneeuwbaleffect.”

Verzuim onvoldoende aangepakt

In het coronajaar 2021 lag het verzuim bij GOM gecorrigeerd naar branche, leeftijd en dergelijke onder het gemiddelde. Alleen groeide het verzuim stap voor stap weer en ontstond snel de vraag of er nog beweging naar beneden mogelijk is. Vanuit een gecorrigeerde verzuimbenchmark uitgevoerd door HR-adviesbureau Inhealth bleek toch dat er onnodig veel verzuim niet en/of onvoldoende werd aangepakt. Daardoor waren verzuimscores ook binnen de organisatie GOM gewoon te hoog.

Maarten Jan Stam, managing consultant bij Inhealth, daarover: “GOM scoorde sterk op de harde indicatoren. Het verzuimprotocol, de systemen, de rollen en verantwoordelijkheden waren op orde. Op papier zag het er dus goed uit. Maar in de praktijk pakte de verzuimstrategie op onderdelen verkeerd uit en waren maatregelen inefficiënt. De afhankelijkheid van leidinggevenden was te groot, preventie niet top of mind en het vangnet vanuit HR als iets misging onvoldoende. Kortom: er was werk te doen, vooral waar het ging om het veranderen van gedrag in de gehele keten (HR, leidinggevenden en verzuimcoaches).”

Twee speerpunten

Daarom besloot de HR-directeur destijds om met Inhealth twee speerpunten op te pakken. Allereerst werden de werkprocessen anders ingericht. Specialisten van Inhealth ondersteunden rayonleiders, klantmanagers en HR met het aanbrengen van focus. Parallel hieraan werd extra aandacht gegeven aan de preventiekant van verzuim: het gezondheidsbeleid van de onderneming. “De kraan dichtdraaien en de instroom van verzuim verkleinen.”

De uitval zou zonder het aanvullende gezondheidsbeleid zonder meer stijgen

Met andere woorden: de gezondheid en vitaliteit van medewerkers bevorderen om uitval te voorkomen. Uitval die zonder dat aanvullende gezondheidsbeleid zonder meer zou stijgen. Reijs: “We hebben als schoonmaakbedrijf nu eenmaal te maken met een sterk vergrijzend werknemersbestand, ook omdat de instroom van jongeren beperkt is. En schoonmaken is fysiek zwaar, naarmate je ouder wordt ook steeds zwaarder.”

Pilotprogramma’s

“We weten uit onderzoek dat maar een beperkt deel van het verzuim echt arbeid gerelateerd is, wat ook uit onze eerste analyses bleek”, zegt Stam. Op zoek gaan naar dat deel van het verzuim wat buiten de invloedsfeer van het werk zit, maakt dat verzuim én bespreekbaar én waar mogelijk beïnvloedbaar wordt. “Dit sterkte ons in de overtuiging dat het vooral zaak was om aandacht te besteden aan de ondersteuning rondom de individuele werknemer, en diens gedrag en behoeften. Een meer mensgerichte benadering, kortom.”

In zes rayons gingen pilots van start, die inmiddels ruim een half jaar lopen. In die pilots is voor de directe leidinggevenden een centrale rol weggelegd. “Zij worden geacht om de banden met de schoonmakers aan te halen, zij het met intensieve steun van HR. De ontwikkelde aanpak van GOM hebben we via een agile werkwijze ingericht, dat wil zeggen: elke twee weken overleggen leidinggevenden, specialisten van Inhealth, HR en medewerkers van de arbodienst. Dan gaat het over mogelijke maatregelen en worden eerder genomen maatregelen geëvalueerd, zodat steeds kan worden bijgestuurd. In de basis werken we met de verzuimdriehoek: operationeel management, verzuimcoach en HR. Daar zit ook het succes van het programma.”

Belangrijkste rol voor de leidinggevende daarbij: “Dat hij in contact blijft en in constante dialoog blijft over de duurzame inzetbaarheid van zijn medewerker”. Zodoende kan de verzuimdriehoek monitoren welke problemen zich bij die medewerker voordoen en in hoeverre de organisatie een bijdrage kan leveren aan de oplossing daarvan. “Standaardinterventies blijken vaak niet te werken. Normaliter zou je iemand met geestelijke problemen bijvoorbeeld doorverwijzen naar een maatschappelijk werker. Maar die standaardinterventie is bij iemand die geen Nederlands spreekt en een andere culturele achtergrond heeft niet optimaal. In onze ervaring kun je zo iemand beter koppelen aan iemand die zijn taal spreek – een taalbuddy –  en een zorgverlener zoeken die thuis is in diens cultuur.”

Rolbewustzijn

Lang niet alle leidinggevenden zijn daarover overigens even enthousiast. Sommigen tonen zelfs weerstand. Omdat ze het al zo druk hebben, en dit een extra belasting betekent. Of omdat ze weinig willen mengen in het privéleven van hun medewerkers en kijken wat zich bij hen achter de voordeur afspeelt. Rolbewustzijn in het gehele proces van verzuim is daarbij van belang aldus Stam. “Zodra het gedrag van medewerkers, ook thuis, invloed heeft op het functioneren op het werk, heb je minimaal een goed gesprek. Leidinggevenden hebben daar nu eenmaal een belangrijke rol in.”

“Het blijkt keer op keer dat het welzijn van mensen erbij gebaat is als je ze meer dan functionele aandacht geeft”

Ook is er begrip voor de medewerkers van GOM bij Reijs: “Het is ook een moeilijke doelgroep, die bestaat uit mensen die niet altijd even zelfredzaam zijn en het Nederlands niet altijd even goed machtig zijn. Mensen die bovendien ook nogal eens met diverse problemen in hun leven kampen. Vaak is deze ‘multiproblematiek’ zo groot dat ze geen andere uitweg zien dan zich ziekmelden.” Ze wil maar zeggen: Is het wel terecht om een leidinggevende daarmee te confronteren? “Wij hebben als werkgever net als veel andere instanties een verantwoordelijkheid en die pakken we ook.”

Resultaat telt

“Het blijkt keer op keer dat het welzijn van mensen erbij gebaat is als je ze meer dan functionele aandacht geeft. Meer dan alleen uitlegt wat voor werk ze moeten verrichten en kijkt hoe goed ze dat doen. Iemand bloeit op als je hem of haar ook persoonlijke aandacht geeft. Als je vraagt hoe hij ‘in zijn vel zit’ en wat hij nodig heeft om gezond te blijven.” Het succes van de pilots – nu al een daling van het ziekteverzuim van 1,4 procentpunt, veel lager dan elders – bevestigt dit nog eens.”

En dus wordt het gezondheidsprogramma uitgebreid. Invoering in alle 40 rayons van GOM staat voor dit jaar op de agenda. En daarna begint het eigenlijk pas: “We willen de aandacht op preventie vasthouden. We kijken nu hoe we dit het beste kunnen doen. Moeten we als bedrijf bijvoorbeeld niet veel meer activiteiten op het gebied van bedrijfsmaatschappelijke hulpverlening ontplooien? Denk aan hulp bij het zoeken naar betere huisvesting aan mensen die ziek thuis zitten omdat ze in een huis met beschimmelde muren wonen. We willen niet alleen helpen om hun werkomstandigheden maar ook om hun leefomstandigheden te verbeteren.”

Reijs verwacht dat GOM in de toekomst steeds vaker een dergelijke rol als maatschappelijke hulpverlener op zich zal moeten nemen. “En dat geldt wellicht voor meer bedrijven. Ik zou het liefst de gezamenlijkheid opzoeken. Hoe kun je samen met de overheid, gemeente, wijken en óók de werkgever een oplossing vinden voor de problematiek van onze mensen? Ik vind niet dat je individuele werkgevers alleen hiermee moet opzadelen. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid waar van mij wel eens een flinke discussie over mag worden gevoerd.”