Marjolein Voslamber, oud-directeur MD Rijk: “Je ligt als topambtenaar steeds sneller en vaker onder het vergrootglas”

Het lijkt misschien een vanzelfsprekendheid dat ook de Rijksoverheid aan management-development doet. Maar zo vanzelfsprekend was dat tot 1995 niet. Toen werd de zogeheten Algemene Bestuursdienst (ABD) ingesteld die zich moest ontfermen over de professionele ontwikkeling van topambtenaren binnen het rijk. Om ‘de kwaliteit van het management te bevorderen’, zoals het toen heette.

“Je ligt als topambtenaar steeds sneller en vaker onder het vergrootglas wat het acteren in deze complexiteit niet gemakkelijker maakt”

Welgeteld 350 topmanagers waren er binnen het Rijk die na de oprichting van de Algemene Bestuursdienst in 1995 van de dienstverlening gebruik konden maken. Inmiddels maken zo’n 1.800 publieke leiders – onder wie vrijwel alle topmanagers in schaal 15 en hoger – afkomstig van de ministeries gebruik van de diensten van de ABD.

De tijd was er rijp voor. “Tot dan toe hadden de ministeries grotendeels apart van elkaar gewerkt. In eenvoudiger tijden was dat niet zo’n bezwaar, maar het was duidelijk dat de toenemende complexiteit van de maatschappij steeds vaker vroeg om samenwerking tussen verschillende departementen”, zegt Marjolein Voslamber.

Zij was tot voor kort Plaatsvervangend Directeur-Generaal Algemene Bestuursdienst en Directeur van MD Rijk – het onderdeel van de Algemene Bestuursdienst dat belast is met vacaturevervulling, loopbaanadvies, opleidingen en ontwikkeling. Eerder was ze onder andere directeur Bureau Secretaris-Generaal (Bestuursondersteuning) bij het ministerie van Veiligheid en Justitie, raadadviseur VWS bij het ministerie van Algemene Zaken en politiek adviseur van de toenmalige premier Balkenende.

Topambtenaren ‘mobieler’ maken

Laat topambtenaren met een frisse én brede, departementoverstijgende blik kijken naar actuele maatschappelijke thema’s. Dat was in 1995 het idee bij de oprichting van de ABD. Laat ze kennis en ervaring uitwisseling, zodat inhoudelijke kruisbestuiving kan plaatsvinden, het onderlinge begrip toeneemt en de samenwerking wordt bevorderd.

Daarnaast werd de Algemene Bestuursdienst ook ingevoerd om de topambtenaren ‘mobieler’ te maken. Veel topambtenaren vervulden destijds vaak lang één functie bij hetzelfde ministerie – te lang, was de communis opinio. En zo waren er allerlei redenen om management-development binnen het Rijk zwaarder aan te zetten. De laatste tien jaar ligt het accent sterk op Rijksbrede doelen zoals het vergroten van diversiteit.

“De complexiteit is groter dan ooit. Veel vraagstukken kunnen niet meer door één enkel of enkele ministeries worden opgelost.”

De noodzaak tot een organisatie die zich inzet voor de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten van topambtenaren is sinds de oprichting van de ABD alleen maar toegenomen. Want, zoals Voslamber zegt: “De complexiteit is groter dan ooit. Veel vraagstukken kunnen niet meer door één enkel of enkele ministeries worden opgelost, aangezien veel stakeholders, andere overheden, semi-publieke en private partijen er een rol in hebben.

Denk aan de vraagstukken die zich voordeden tijdens de coronacrisis, het klimaatvraagstuk, het stikstofvraagstuk of de problemen rondom de gaswinning in Groningen. Ook is het politieke landschap versnipperd, met na de verkiezingen elke keer veel nieuwe politici die zich deze complexe dossiers weer eigen moeten maken.

Tot slot lig je als topambtenaar steeds sneller en vaker onder het vergrootglas wat het acteren in deze complexiteit niet gemakkelijker maakt. Het legt allemaal extra druk op degenen die belast zijn met de uitvoering van het beleid.” En dus is management-development urgenter dan ooit.

Enorme toeloop

In de jaren na de oprichting van de ABD was de toeloop enorm. In de loop van de tijd hebben steeds meer ministeries en uitvoerende diensten zoals De Belastingdienst en de Dienst Justitiële inrichtingen zich vrijwillig aangesloten.

Het doel is onveranderd – de kwaliteit van het management te bevorderen. En sinds enkele jaren is daar nadere invulling aangegeven, in een ‘Visie op publiek leiderschap’ van de ABD uit 2021. Een publiek leider moet drie waarden vertegenwoordigen: gedeeld leiderschap, responsiviteit en morele motivatie.

Gedeeld leiderschap gaat over het vermogen om richting te geven en anderen te inspireren om samen – vooral tussen en binnen ministeries, met politici en met maatschappelijke organisaties – doelen te bereiken. Iets wat bijvoorbeeld tijdens de coronacrisis belangrijk bleek: om bedrijven overeind te houden, het virus te bestrijden en de maatschappij draaiende te houden, was samenwerking tussen vele verschillende partijen ‘key’.

“Leidinggevenden moeten zorgen dat ze zo professioneel en zuiver mogelijk blijven”

Responsiviteit gaat over het luisteren naar burgers en bedrijven, en het afleggen van verantwoording over wat er gedaan wordt – actueler dan ooit, gezien de kindertoeslagenaffaire en de gaswinningsproblematiek in Groningen.

Morele motivatie gaat over de integriteit en de gedrevenheid om publieke zaken te behartigen en het goede te doen voor de samenleving. “Het afwegen van belangen is juist binnen de overheid een belangrijk onderdeel van het werk, en leidinggevenden moeten zorgen dat ze zo professioneel en zuiver mogelijk blijven.”

De precieze invulling van die waarden in de praktijk verschilt, aangezien een publiek leider steeds moet laveren tussen drie rollen: als maatschappelijk partner, als manager van de organisatie en als politiek adviseur. Deze rollen kunnen verschillen per functie, maar in het algemeen is ‘de maatschappelijke partnerrol’ in de afgelopen jaren sterker geworden.

Het wordt steeds belangrijker dat managers in alle functies rekenschap geven van hun activiteiten’, aldus Voslamber. “Al is het dan vaak indirect: een manager bij de Belastingdienst heeft veelvuldig contact met partijen in de maatschappij, een directeur Financieel economische zaken op een departement veel minder – maar natuurlijk heeft ook hij/zij een maatschappelijke partnerrol.”

Geen ‘staat binnen een staat’

De directie MD Rijk vertaalt deze visie en waarden naar vacaturevervulling, loopbaanadvies, coaching, opleiding en ontwikkeling voor de topambtenaren – de ABD-doelgroep, zoals de verzamelnaam in de loop van de jaren is geworden. Let wel, benadrukt Voslamber, de rol van MD Rijk is ondersteunend: het is geen ‘staat binnen een staat’.

“Wij bepalen bijvoorbeeld niet wie er wordt aangenomen. Onze managers en consultants organiseren het werving- en selectieproces en regelen de selectiecommissie waarin mensen van de overheid en soms daarbuiten zitten om een goede keuze te kunnen maken.

“We zorgen ervoor dat de vacature wordt gepubliceerd en behandelen de reacties. En we voeren oriënterende gesprekken met de belangrijkste kandidaten en adviseren vervolgens de vacaturehouder wie van hen het meeste geschikt zijn voor de functie. Daar houdt het op.”

“Ideaal zou zijn als mensen maximaal een jaar of vijf tot zeven eenzelfde functie bekleedden”

Gezien de sterk toegenomen deelname van ministeries en organisaties in het management-development programma is de oprichting van de ABD een succes geweest. Dat niet alleen, het lukt tegenwoordig ook om 20 procent van de vacatures met mensen van buiten het Rijk te vervullen. “Dat is ook nadrukkelijk de bedoeling, gezien het belang van inclusiviteit en diversiteit.”

Ook is de mobiliteit binnen de top van de ambtelijke organisatie toegenomen. Inmiddels is het zelfs iets te veel van het goede, zegt Voslamber. “Ideaal zou zijn als mensen maximaal een jaar of vijf tot zeven eenzelfde functie bekleedden. Daar zitten we nu onder; voor deze generatie is het veel minder vanzelfsprekend om ergens een jaar of vijftien aan te blijven.”

Voorkomen dat iemand voortijdig vertrekt is uiteraard vaak wel mogelijk, door de functie aantrekkelijker te maken – bijvoorbeeld door een opleiding aan te bieden, zodat degene zich verder kan ontwikkelen.

Strategische opstelling gewenst

Ondanks deze resultaten is er in het verleden nog wel eens gemor geweest over de ABD. In 2019 was er zelfs een motie van het toenmalige VVD-kamerlid Helma Lodders om het functioneren van de ABD te onderzoeken, met specifieke aandacht voor ‘het voorkomen dat slecht-functionerende ambtenaren elders binnen de overheid een plek krijgen’. De ABD zou ‘tot een banencarrousel’ leiden.

Onderzoek van hoogleraar Mirko Noordergraaf van de Universiteit Utrecht in opdracht van het ministerie van BZK (waar de ABD onder ressorteert) pleitte de dienst grotendeels vrij. Het idee van een ‘banencarroussel’ werd in elk geval ontkracht. Sterker nog: werving en selectie waren in de afgelopen jaren geprofessionaliseerd – een compliment voor Voslamber. “En met 45 consultants hebben we natuurlijk ook een enorme slagkracht om vacatures goed en snel te kunnen vervullen.”

Belangrijkste punt van kritiek was evenwel dat de ABD zich wel wat ‘strategischer’ mocht opstellen: “De dienst opereert nu te veel als uitvoerder van dwingende richtlijnen en procedures voor mobiliteit.” De ABD kreeg als aanbevelingen mee: ‘Steek werving en selectie minder persoonsgericht en meer opgavegericht in’, ‘Zorg voor structurele signalering van kwaliteit ambtelijk management’, en: ‘Verduidelijk activiteiten en effect daarvan naar politiek en buitenwereld.’

“Als je niet duidelijk maakt wat je doet, loop je het risico op verkeerde beeldvorming. Hoe goed je werk ook is.”

Aanbevelingen waarin Voslamber zich kan vinden, zeker in die laatste: “Als je niet duidelijk maakt wat je doet, loop je het risico op verkeerde beeldvorming. Hoe goed je werk ook is.” Een ander punt is dat er nogal eens een ad hoc-benadering is bij de werving en selectie van mensen.

“Dat zie ik als het belangrijkste verbeterpunt. Zodra er een vacature vrijkomt, reageren we door zo snel mogelijk te werk te gaan. We zouden vaker de tijd moeten nemen om grondig onderzoek te doen naar het precieze profiel van de functie en de omgeving daarvan. Veel gerichter kijken wat precies de opgave is, met welke vraagstukken zo’n opgave verbonden is en welke managers er in de teams om de functie zitten en wat zij meebrengen.”

Een makkelijke oplossing voor dit probleem is er overigens niet. Ook het Rijk heeft tenslotte moeite met het vinden van mensen. En succession planning – elders hét instrument om tegen te gaan dat er te veel gaten in het personeelsbestand – is slechts beperkt mogelijk aangezien vacatures altijd open worden gesteld.

Meer inhoudelijke functie

Voslamber zal niet actief betrokken zijn bij verdere verbetering van de dienstverlening van de ABD. Zij heeft na zes dienstjaren gekozen voor een meer inhoudelijke functie. Sinds 1 april is zij consultant bij ABDTOPConsult, een groep van ervaren topambtenaren die bijdraagt aan een beter functionerende overheid met onderzoek, advies en interim-functievervulling.