Martijn Scheen, HR-directeur WUR: “Doorgeslagen centralisatie van HR? Die vergissing vermijd ik liever”

Foto: Peter Boudestein

De benoeming van Martijn Scheen in 2018 tot HR-directeur van Wageningen University & Research (WUR) viel samen met het begin van een roerige periode. De WUR ontstond tegen het einde van vorige eeuw uit een fusie van de Landbouwuniversiteit en de Dienst Landbouwkundig Onderzoek (DLO) van het ministerie van Landbouw.

“Centrale aansturing met behoud van decentrale ruimte en betrokkenheid, dat is het model waar we voor gekozen hebben”

De WUR groeide uit tot een vermaarde onderwijs- en onderzoeksinstelling, met een enorme aantrekkingskracht op studenten en wetenschappers van over de hele wereld. Er kwam een nieuwe campus aan de rand van Wageningen waar niet alleen de universiteit zelf neerstreek, maar ook tal van bedrijven, start-ups en onderzoekscentra, waaronder grote namen als Friesland Campina en Unilever. Belangrijk hart van een compleet ecosysteem, dat wel wordt aangeduid als ‘foodvalley’, en waar inmiddels rond de 20.000 mensen werken.

Nieuwe positionering WUR

Na 2018 zette die groei van de WUR versneld door. Zo had de WUR alleen al vorig jaar rond de 1.200 vacatures die moesten worden ingevuld. Die groei hangt samen met de nieuwe positionering van de WUR sinds begin deze eeuw: de universiteit heeft z’n domein verbreed van landbouw naar voeding en een breed scala van onderwerpen op het gebied van milieu, duurzaamheid en biodiversiteit, waarbij leefomgevingsvraagstukken centraal staan.

De combinatie van onderwijs en onderzoek – zowel fundamenteel  als toegepast contract onderzoek in opdracht van het ministerie van Landbouw, bedrijven en andere partijen – moet ervoor zorgen dat de WUR ook waardevolle bijdragen levert aan verduurzaming, door feiten en inzichten te leveren voor het maatschappelijk debat en de besluitvorming over grote vraagstukken.

De veranderende missie van de WUR weerspiegelt het groeiende belang van verduurzamingskwesties. “In het kader van het nieuw te ontwikkelen strategisch plan van WUR wordt een nieuw ‘verhaal’ van WUR geschreven. Met daarin: We need planet earth, planet earth does not need us. Dit onderstreept hoe belangrijk het werk van onze wetenschappers en onderzoekers is.” Dat ervaren ze zelf ook zo: “Je voelt hier de ‘vibe’ van alle jonge mensen en onderzoekers die de wereld beter willen maken.”

“Toen ik net begon, plaatsten we soms drie verschillende vacatures in de Volkskrant, elk met een eigen logo”

HR wil daar een ondersteunende rol bij spelen, door zich te richten op ‘het benutten van het potentieel van medewerkers en teams’, zegt Scheen. Toen hij begon als HR-directeur van de WUR, was een groot deel van het HR-personeel was bezig met transactionele activiteiten personeelsadministratie, zoals mutaties, verlofbeheer en verzuim. De organisatie was sterk gedecentraliseerd, wat leidde tot enorme versnippering van beleid en wijze van uitvoering. “Toen ik net begon, kwam het wel voor dat we in de Volkskrant drie verschillende vacatures plaatsten, elk met een eigen logo. Een van mijn eerste taken was om te zorgen voor een consistente aanpak.”

Geconcentreerd

Hiertoe zijn de HR-afdeling van de acht organisatie-onderdelen van de WUR verregaand ‘geconcentreerd’, zoals Scheen dat noemt. ‘Geconcentreerd’, inderdaad. Niet ‘gecentraliseerd’ , op de centralisatie van HR-systemen na. Want verregaande centralisatie zou verkeerd zijn, stelt Scheen. Hij spreekt van een ‘een veelgemaakte fout’ die hij heeft proberen te vermijden.

Binnen de WUR heeft elke organisatie-eenheid een eigen HR-team, met lokale  business partners en aangevuld met recruiters, Learning & Development-adviseurs en adviseurs op het gebied van gezondheid en welzijn (Vital & Health-adviseurs). Deze experts werken vanuit ‘centraal’, maar zijn sterk verankerd in de decentrale business teams. Ieder organisatie-onderdeel heeft bijvoorbeeld zo zijn eigen L&D adviseur, die deel uitmaakt van een centraal team.

Dit model biedt het beste van twee werelden, stelt Scheen. Aan de ene kant garandeert de centrale aansturing uniformiteit en efficiency – bijvoorbeeld geen wildgroei aan personeelsadvertenties meer, geen versnipperd wervingsbeleid en nauwe samenwerking tussen recruiters (zelfs zo dat ze elkaars werk kunnen overnemen). Aan de andere kant kan HR dicht bij het primaire proces  blijven en de leidinggevenden ondersteunen met complexe people issues. “Centrale aansturing met behoud van decentrale ruimte en betrokkenheid”, zo typeert Scheen deze aanpak.

People issues

Dankzij deze ‘concentratie’ van HR-activiteiten heeft HR ruimte gekregen om zich op  ‘people issues’ te richten waar HR echt waarde kan toevoegen zoals werkdruk, het hybride werken, Diversity & Inclusie en Sociale veiligheid. Ook heeft HR een compleet programma voor leiderschapsontwikkeling geïntroduceerd, gericht op wetenschappers en onderzoekers en ondersteunend personeel. Voor elk leiderschapsniveau zijn er specifieke programma’s ontwikkeld.

Het eerste programma richt zich op jong talent en draait sterk om persoonlijk leiderschap. Het tweede niveau richt zich op leiderschap binnen teams en gaat vooral om effectief samenwerken. Het derde niveau behandelt leiderschap in een complexe context met meerdere belanghebbenden. Leiders op dit niveau (veelal leerstoelhouders) zijn integraal verantwoordelijk voor hun mensen, zowel op inhoud als op hun welzijn.

Hoewel niet alle wetenschappers deelnemen aan een dergelijk leiderschapsprogramma – veel oudere wetenschappers volgen alleen nog een zuiver wetenschappelijk carrièrepad – streeft de WUR naar deelname van zo veel mogelijk medewerkers uit de doelgroep. “Hoe lastig dat ook is voor veel wetenschappers. Zij zijn nu eenmaal niet opgeleid om leiding te geven. Maar binnen de universiteit wordt leiderschap toch beschouwd als een onderdeel van hun verantwoordelijkheden”, zegt Scheen.

“Leiders spelen een cruciale rol in het wegnemen van obstakels voor samenwerking, de dialoog stimuleren en antwoorden vinden op mondiale vraagstukken.”

Daar zijn allerlei redenen voor. Effectief leiderschap kan leiden tot een aantrekkelijke werkomgeving waar getalenteerde mensen willen werken, dat in de eerste plaats. Daarnaast wordt wetenschap niet bedreven in een ivoren toren. Niet als het gaat om complexe, mondiale vraagstukken, zoals klimaatverandering, voedselzekerheid en afnemende biodiversiteit tenminste, die niet door één sector of discipline kunnen worden opgelost.

“Samenwerking tussen disciplines en grensoverschrijdend onderzoek zijn daar van wezenlijk belang. Leiders spelen een cruciale rol in het wegnemen van obstakels voor samenwerking. En ze moeten de dialoog stimuleren en antwoorden vinden op mondiale vraagstukken door samen te werken met maatschappelijke partners.” Met andere woorden: wetenschappers die hun rol als leider goed invullen dragen bij tot beter onderzoek en onderwijs en zorgen ervoor dat de WUR een relevantere maatschappelijke rol in de samenleving kan spelen.

Tractors op terrein

De uitwerking van dit principe is nog wel onderwerp van debat binnen de WUR. Wetenschap en praktijk gaan hand in hand, is de gedachte. Alleen houden de wetenschappers van de WUR niet elke hand even graag toe – niet iedereen is bijvoorbeeld even enthousiast over samenwerking met een multinational als Shell of Unilever. Ook partijen buiten de universiteit laten zich niet onbetuigd.

“Extinction Rebellion en andere groeperingen denken nog wel eens dat we te veel de neiging hebben om de oren te laten hangen naar financiële belangen te luisteren, met name vanuit de industrie. Boeren zien ons soms als een verlengstuk van de overheid, en als medeschuldige aan het hun onwelgevallige stikstofbeleid – laatst kwamen ze nog met tractors het terrein van de campus op rijden. ” Het heeft er allemaal toe geleid dat de WUR in de afgelopen jaren kieskeuriger is geworden met wie er wordt samengewerkt. “Zo willen we dat partijen een duidelijke visie hebben op duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid.”

“We moeten onze wetenschappers erin trainen dat ze gewend raken aan dat maatschappelijke vergrootglas en hun belangrijke rol”

HR speelt geen directe rol in deze discussies. Maar HR krijgt er wel indirect mee te maken. Want hoewel werken aan de WUR zeer goed bevalt (medewerkers geven een 7,9) kan al die aandacht en dat gekrakeel – “onze wetenschappers liggen onder een vergrootglas” – bijzonder stressvol zijn. De werkdruk van wetenschappers en onderzoekers die aan de WUR verbonden zijn is in de afgelopen jaren sowieso sterk toegenomen door alle eisen waaraan ze tegenwoordig moeten voldoen. Denk aan de administratieve verplichtingen waaraan ze moeten voldoen om hun activiteiten inzichtelijk te maken wanneer ze financiering aanvragen en projecten uitvoeren.

De vele discussies en gewetensvragen over hun maatschappelijke rol verhogen die druk alleen maar. “Dat raakt HR, want wij zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor het welzijn van onze medewerkers. Bovendien hebben we de verantwoordelijkheid om onze wetenschappers goed voor te bereiden veranderingen in de omgeving. We moeten ze er dus ook in trainen dat ze gewend raken aan dat maatschappelijke vergrootglas en hun belangrijke rol.”