“Toch wordt dat aspect weggemoffeld in power-pointpresentaties. Er wordt pas op de laatste sheet wat gezegd over de mensen.” In zijn nieuwe boek onderzoekt Lanting hoe dat beter kan. Niet voor niets heet dat boek Uit het transformatiemoeras. Aan de hand van voorbeelden uit binnen- en buitenland beschrijft de auteur de vijf kritische faalfactoren die echte transformatie in de weg staan. Want als er iets goed uit naar voren komt, dan is het wel dat veel bedrijven grote moeite hebben een digitale transformatie door te voeren. 

Iedereen in de boardroom moet meedenken en meebeslissen over digitalisering, ook de CHRO

Sterker nog, een groot deel worstelt met bestaande IT-systemen. Vaak kampen ze met ‘legacy software’, bejaarde systemen die zich slechts met grote moeite laten aanpassen en uitbreiden. En als bedrijven hier wat aan proberen te doen, jagen ze zichzelf op kosten of moeten ze dure specialisten inhuren. Het zorgt ervoor dat ze maar traag kunnen inspelen op de snelle veranderingen in de markt, waardoor ze op achterstand raken van snellere concurrenten. In het beste geval slagen ze erin hun digitale processen op orde te krijgen of verder te stroomlijnen en om beter, sneller en goedkoper te opereren. 

Geen werkelijke transformatie

Lanting spreekt van ‘digitale reparatie’ en ‘digitale optimalisatie’. Tot een werkelijke transformatie komt het niet. Er worden geen nieuwe producten of diensten gelanceerd, geen nieuwe markten aangeboord.  Het businessmodel verandert niet. De organisatie ontwikkelt zich niet van een ‘rups’ tot een ‘vlinder’, in de terminologie van Lanting.

Zoals Lanting schrijft: “Men is dus blijkbaar enthousiast en vaak ook noodgedwongen begonnen met de digitale transformatie, denkt daarbij flinke stappen te maken, maar dan blijkt er toch eigenlijk niet zoveel te veranderen. Of er veranderen wel zaken, maar echte (financiële) winst valt nog niet te ontdekken.” 

Voor zijn boek verdiepte hij zich naar eigen zeggen in ‘nagenoeg alles wat er over de digitale transformatie te vinden is’ en voerde hij tientallen gesprekken met mensen die dagelijks bezig zijn of waren met de digitale transformatie in een organisatie. En geen enkele keer was de conclusie “dat het heel voorspoedig liep”, zo blijkt uit het relaas van ervaringsdeskundigen van organisaties als Royal Flora Holland, Stena Line, Transavia, PostNL, Philips, Randstad, Nokia, Nike, Alibaba en McLaren.

Kun je als organisatie inderdaad té klantgericht zijn? Wel volgens Lanting…

Vijf faalfactoren

Lanting gaat vervolgens uitgebreid in op de oorzaken dat organisaties wegzinken in het ’transformatiemoeras’. Hij vindt vijf faalfactoren, waarvoor hij met bewonderenswaardige creativiteit met aanduidingen op de proppen komt als het ‘Red Queen effect’ (als een kip zonder kop van alles aanpakken, zoals de rode koningin in Alice in wonderland) heen en weer, ‘Laat duizend bloemen bloeien’ (veel ‘bottom-up’ initiatieven die doodbloeden omdat de top vooral oog heeft voor de bestaande business) en ‘Bad Karma’. 

Die laatste is wellicht het meest verrassend. ‘Bad Karma’ staat namelijk voor een te grote klantgerichtheid. Kun je als organisatie inderdaad té klantgericht zijn? Wel volgens Lanting. Je blindstaren op de klant in plaats van waarde toe te voegen aan het hele ecosysteem – dus ook oog hebben voor leveranciers en andere partijen en ook hun belangen dienen. 

Een van de voorbeeldbedrijven die erin slaagt dat te doen is volgens Lanting Royal FloraHolland, dat een digitaal platform heeft opgezet waar het aanbod van kwekers bij elkaar wordt gebracht. 

Oppermachtige techreuzen 

“Het helpt de kweker om zijn commerciële processen efficiënter in te richten. Zaken zoals bestellingen, voorraad en logistiek zijn vanaf één plek te beheren en de kweker kan goederen toewijzen aan een van de verschillende verkoopsystemen. Deze systemen zijn weer de schakel met de afnemers, zoals exporteurs en groothandel.” 

Alle partijen profiteren, niet alleen de klant. En toch klinkt er gemor onder kwekers: zij vrezen dat Royal FloraHolland te dominant kan worden. Precies hetzelfde verwijt dat een platform als Amazon treft – een bedrijf dat klantgerichtheid voorop heeft staan, ook als dat ten koste van werknemers, leveranciers of andere partijen gaat. Maar wat voor Amazon en Alibaba en nog een paar andere oppermachtige techreuzen en platforms geldt, hoeft niet tot stalen wet te worden verheven, schrijft Lanting. 

“Het is nagenoeg ondenkbaar dat een willekeurige organisatie zelf de initiator en eigenaar van een groot ecosysteem zal kunnen worden. De vraag is veel meer: hoe kun je de digitale transformatie in je organisatie zo inrichten dat je een meerwaarde weet te bieden aan een of meerdere al bestaande ecosystemen?” En dan maar hopen dat ‘wie goed doet, goed ontmoet’ en dat positieve bijdragen aan een ecosysteem ‘good karma’ oproepen.

Genuanceerde verhandeling

Zoals blijkt uit Lantings genuanceerde verhandeling over ‘Bad Karma’, gelooft hij niet dat er eenvoudige weg is om uit het ’transformatiemoeras’ te ontsnappen. Tot teleurstelling van enkele recensenten van Uit het transformatiemoeras overigens. De boeken van Lanting worden in het algemeen hooggewaardeerd, en Uit het transformatiemoeras is geen uitzondering. 

Maar al is vrijwel iedereen zeer enthousiast over het boek, hier en daar klinkt er enige teleurstelling door dat Lanting geen kant- en klare regels biedt voor hoe met succes een digitale transformatie kan worden doorlopen, dat hij geen uniforme recepten voorschrijft, geen stappenplannen die iedereen kan volgen. Kennelijk ontgaat hun dat Lantings belangrijkste conclusie is dat het juist een grote vergissing zou zijn om te streven naar zo’n ‘one size fits all’-aanpak. 

Het is een grote vergissing om te streven naar een ‘one size fits all’-aanpak

“Wat de juiste aanpak is, verschilt per organisatie”, licht hij desgevraagd toe. “Elke organisatie kan z’n voordeel doen met de mogelijkheden die de digitalisering biedt. Maar volgens mij kan niet elke organisatie een complete transformatie doorlopen. Ik geloof tenminste niet in juichverhalen over de digitale transformatie die iets anders beweren. Sterker nog, vaak mislukt een digitale transformatie omdat de verwachtingen veel te hooggespannen zijn en daardoor de vereerde aanpak wordt gekozen.” 

Eeuwenlang hetzelfde 

Het voorbeeld van een boerenbedrijf spreekt hem aan: het businessmodel daarvan is al eeuwenlang hetzelfde, en het ziet er niet naar uit dat de voortschrijdende digitalisering daar verandering in zal aanbrengen. “Het kan natuurlijk wel digitale tools inzetten om processen te verbeteren of misschien hier en daar innovaties doorvoeren. Niets mis mee. Ik zal de laatste zijn om te zeggen dat zo’n bedrijf een complete digitale transformatie moet doorlopen.” 

Lanting – opnieuw de nuance zelf – waakt er uiteraard voor om categorisch aan te duiden welke sectoren of typen bedrijven wel of niet in aanmerking komen voor een complete digitale transformatie. “Ik kan dat moeilijk zeggen. Ik ben tijdens het schrijven aan dit boek een paar keer verrast. Diverse bedrijven zijn met zaken gekomen die ik zelf nooit had kunnen verzinnen.” 

Diverse bedrijven zijn met zaken gekomen die ik zelf nooit had kunnen verzinnen

Hij noemt McLaren, van oudsher een autofabrikant, maar in de laatste jaren ook een bedrijf dat excelleert in onderzoek naar nieuwe medicijnen. McLaren kan zich daar op richten omdat het uitmunt in het analyseren en leren van verzamelde data. Dankzij die vaardigheid – Lanting spreek van een kernkwaliteit – kon Mclaren zich via een digitale transformatie op een heel nieuwe branche richten. 

Een voorbeeld dichter bij huis is Randstad, dat data niet alleen gebruikt om werk aan werkzoekenden te koppelen, maar ook om met klanten mee te denken over wat de beste plek is om een nieuw kantoor of een fabriek te beginnen.

Lerende organisatie

McLaren en Randstad verdienen wat Lanting betreft navolging. Het is waarschijnlijk onverstandig om slaafs te kopiëren wat zij hebben gedaan – dat zou juist zo’n ‘one size fits all’-oplossing zijn waar lanting voor waakt. Maar je richten op je kernkwaliteit is aan te bevelen volgens Lanting. 

“Dat is zelfs het allerbelangrijkste: dat je weet wat je onderscheidende vermogen is. Ook als er geen complete digitale transformatie inzit: kijk naar waar je goed in bent en hoe je digitale middelen kunt inzetten om die kernkwaliteit te versterken.” En zo geeft hij nog enkele andere leidende principes, waarvan de uitwerking per organisatie zal verschillen. 

Zo benadrukt hij het belang van ‘een lange adem’ – vooral weggelegd voor grote ondernemingen, waardoor zij een gunstige uitgangspositie hebben voor een succesvolle digitale transformatie. 

Lerende organisatie

Uiteraard is ook ‘wendbaarheid’ essentieel, dat wil zeggen: niet star vasthouden aan een vastgelegde strategie, maar juist van koers veranderen als veranderende omstandigheden daartoe nopen. Met andere woorden, schrijft Lanting: “Succesvolle organisaties zijn in staat om externe ontwikkelingen te absorberen en om deze te vertalen naar de eigen organisatie en naar concrete acties.” 

Het enige echte einddoel van de digitale transformatie is de creatie van een lerende organisatie

Het belang daarvan kan niet worden onderschat: “Het enige echte einddoel van de digitale transformatie, maar ook het middel om daar te komen, is de creatie van een lerende organisatie die een bijdrage levert aan een ecosysteem.” Waarbij de cruciale vraag volgens hem is: Kunnen we het tempo waarin de organisatie leert (drastisch) verhogen?” 

Zo’n lerende organisatie weet de juiste digitale middelen in te zetten, maar veel wezenlijker is dat de juiste mensen daarbij worden betrokken. “Hoe digitaler, hoe menselijker”, vat Lanting kernachtig samen. Daarom is de CHRO ook in grote mate bepalend of een digitaliseringsslag succesvol is. 

CHRO trekker digitale transformatie

“Ik durf de stelling wel aan dat de CHRO de trekker van de digitale transformatie moet zijn. Hij bepaalt tenslotte welke mensen nodig zijn, waar die te vinden, hoe ze te binden en hoe te zorgen dat ze binnen de organisatie tot hun recht komen en ertoe kunnen bijdragen dat deze blijft leren”

Daarnaast moet de CHRO uiteraard ook bijdragen aan de strategie, en die heeft tegenwoordig als het goed is altijd een digitale component. “Er zijn nog organisaties die hun ‘digitale strategie’ hebben weggedelegeerd aan de CIO of iemand anders die verantwoordelijk is voor de automatisering. Maar dat is een grote vergissing. 

“Iedereen in de ‘boardroom’ moet meedenken en meebeslissen over digitalisering, ook de CHRO. Zo belangrijk is het onderwerp: organisaties komen er niet met een digitale strategie, ze moeten een strategie in een digitale wereld zien te formuleren.”

Uit het transformatiemoeras, Business Contact
9789047014539