Onderzoek Gartner: mensgericht 'hybride-flexibel'-model maakt thuiswerken meest effectief

Veel bedrijven overwegen hun werknemers te verplichten weer fulltime naar kantoor te komen. Ten onrechte. Hybride werken kan veel meer opleveren. Alleen moeten bedrijven hiervoor wel een aanpak kiezen, volgens onderzoek- en adviesbureau Gartner.

Het bureau pleit voor een 'hybride-flexibel'-model waarbij werknemers een hoge mate van autonomie krijgen en waarbij ze met empathie worden aangestuurd.

Hybride werken kent verschillende verschijningsvormen. Veel ondernemingen kiezen ervoor om werknemers het kantoorwerk op gezette tijden thuis te laten uitvoeren, zonder dat er verder iets verandert aan de manier waarop ze worden aangestuurd. Beter is het volgens onderzoek- en adviesbureau Gartner om werknemers en teams enige autonomie te gunnen, zowel als het gaat om wanneer mensen thuiswerken als om hoe ze hun werktijd indelen.

Rekening houden met menselijke behoeften

De productiviteit en het welbevinden van medewerkers die volgens dit 'hybride-flexibel'-model werken gaat helemaal omhoog als ze met enige empathie worden aangestuurd. Dat schrijft onderzoeker Graham Waller op basis van een onderzoek onder 400 bedrijven in een artikel op de site van het bureau over 'mensgerichte hybride modellen', Think Hybrid Work Doesn’t Work? The Data Disagrees.

Een mensgerichte hybride model houdt rekening met menselijke behoeften, in plaats van te verwachten dat mensen zich conformeren aan bestaande praktijken of locaties. Om een dergelijk model in te voeren, moeten bedrijven in elk geval drie zaken regelen:

Nr. 1: Flexibele werkervaring

Door mensen een redelijke keuze te bieden met betrekking tot waar ze zullen werken, op welke dagen en tijdens welke uren, kan elke werknemer de balans tussen werk en privé vinden die het best bij hem past. Als deze flexibele werkervaring bestaat, blijven werknemers eerder aan bij een organisatie, raken ze minder vermoeid en leveren ze prestaties die 1,5 tot 1,7 keer hoger zijn dan groter dan wanneer dit niet het geval is.

Nr. 2: Doelbewuste samenwerking

Doelbewuste samenwerking optimaliseert de collectieve prestaties én houdt rekening met individuele voorkeuren, zodat mensen hun beste werk kunnen leveren. Dit is dus een combinatie van samenwerking waarbij het individu ondergeschikt wordt gemaakt aan het team aan de ene kant en samenwerking waarbij de individuele wensen de doorslag geven aan de andere kant. Het is 'the best of both worlds', met een mix van synchrone en asynchrone samenwerking.

Nr. 3: Op empathie gebaseerd management

Werknemers willen weten dat zij belangrijk zijn voor de onderneming en zich vertrouwd voelen. Leidinggevenden doen er daarom goed aan hun achting te tonen door middel van hun acties die van invloed zijn op de werknemers. Traditioneel vertrouwen managers op zichtbaarheid om hun managementaanpak te sturen. Met andere woorden, ze beoordelen en managen op basis van wat ze zien. Om de beperkte zichtbaarheid in de hybride wereld te compenseren, proberen veel organisaties die zichtbaarheid opnieuw te creëren, bijvoorbeeld door direct toezicht te houden. Dat is onverstandig: organisaties waar managers eisen dat ze werknemers in de gaten kunnen houden presteren het slechtst.

Organisaties waar leiders zich inleven in de behoeften van werknemers scoren daarentegen het beste. Concreet betekent dit dat organisaties er goed aan doen bij werknemers voortdurend te vragen of ze wel te spreken zijn over de manier waarop wordt gewerkt en het werkmodel te blijven aanpassen om meer aan hun wensen tegemoet te komen. Werknemers die een grote inbreng hadden in het postpandemische werkontwerp, lopen een 2,5 keer zo grote kans om hoge prestaties te leveren als de achterblijvers, terwijl het vier keer waarschijnlijker is dat ze minder vermoeid raken. Actieve co-creatie van werkmodellen leidt bovendien tot een stijging van de intentie om bij een organisatie te blijven met 60 procent.