Met Musk meer mans?

Elon Musk wist het weer voor elkaar te krijgen: met een kettingzaag in de hand, grijnzend als een puber die net een vlammenwerper heeft ontdekt. Dit was geen onschuldige gimmick, het gereedschap was een cadeau van de Argentijnse president Javier Milei en stond symbool voor hun gedeelde ambitie: bureaucratie en overheidsuitgaven radicaal om zeep helpen. Op de zaag stond “Viva la libertad, carajo” gegraveerd. Vrij vertaald: ‘Leve de vrijheid, verdomme’.

Een treffend beeld bij de aanpak die Musk samen met Donald Trump omarmt: alles wat niet MAGA (Make America Great Again) is, moet kapot, en wel zo snel mogelijk. Een organisatie binnenstormen en binnen weken duizenden mensen ontslaan, alsof het onkruid betreft dat je rücksichtslos de tuin uit wiedt. Beelden die HR-professionals en medewerkers de rillingen over de rug laten lopen. Is dit waar we ook naartoe gaan in Nederland?

“Houden we het netjes, of wordt het een sloopfestijn?”

De tekenen zijn er. De economische vooruitzichten zijn onzeker, marges staan onder druk en bedrijven voelen de hete adem van aandeelhouders en investeerders in hun nek. Alles moest sneller, goedkoper, scherper. Als in Silicon Valley of bij de Amerikaanse overheid de ene na de andere ontslagronde wordt aangekondigd, is het naïef om te denken dat we hier immuun zijn. Ook in Nederland worden de eerste bezuinigingen doorgevoerd. De vraag is alleen: houden we het netjes, of wordt het straks ook een sloopfestijn?

Waterig compromis

Elon Musk en zijn kettingzaag zouden in Nederland al snel vastlopen in het poldermodel. Toch? Hier geen brute hakpartij, maar nette vergaderingen, commissies en inspraakrondes. Stroperig? Zeker. Maar het beschermt ons ook tegen de chaos die in de VS op de loer ligt. Genadeloos snijden in het personeelsbestand? Vergeet het maar. Vakbonden, ondernemingsraden en onderhandelingen zorgen ervoor dat reorganisaties hier eerder met een waterig compromis dan met een bloederige zaag worden beslecht.

Maar vergis je niet: ook in Nederland klinkt de roep om een radicalere aanpak steeds luider. Veel organisaties, zowel in de publieke als private sector, zijn log geworden. Besluitvorming sleept zich voort, en regelgeving verstikt innovatie. Bureaucratie zit zo diepgeworteld dat échte verandering soms onmogelijk lijkt. In dat licht is Musks kettingzaagfilosofie verleidelijk: minder praten, meer doen. Hij durft wat veel leiders en HR-professionals juist níet aandurven. Hij kiest. Hij neemt rigoureuze beslissingen, zonder eindeloos polderen of vertragen. En in een wereld waarin traagheid en angst de grootste remmende krachten zijn voor verandering, is dát misschien de les die we wél van hem moeten leren.

“Breng het speelveld in balans”

De uitdaging hierbij is: kunnen we leren van Musk zonder onze sociale fundamenten te ondermijnen? Slimmer snoeien, zonder de wortels eruit te trekken? Want wie denkt dat een kettingzaagbeleid zonder gevolgen blijft, komt bedrogen uit; de schade is vaak groter dan de besparing. Vertrouwen verdwijnt, de beste mensen lopen weg en de cultuur – de belangrijkste motor van innovatie – ligt in stukken op de grond. Musk mag dan een kettingzaag hanteren alsof het een toverstaf is, maar snoeien is iets anders dan slopen.

Overbrug paradoxen

De kunst is dus om wél durf te tonen, zonder de menselijke factor uit het oog te verliezen. Snelheid en daadkracht kunnen werken, maar deze aanpak laat ook zien hoe groot de schade kan zijn als je geen rekening houdt met je mensen, je reputatie en je langetermijnstrategie. Dus ja, laten we iets van Musk leren en het slimmer aanpakken. Want de échte uitdaging is het speelveld in balans houden: oog hebben voor zowel de bedrijfseconomische kant als het menselijke kapitaal.

In het recente boek Human Capital: Chefsache ga ik samen met andere auteurs in op het overbruggen van dit soort paradoxen. Centraal staat hoe je als leiders samen met HR tot een win-win-aanpak komt. En waarin je de sterke punten van verschillende perspectieven combineert. Kenmerkend voor een paradox is dat er twee dominante perspectieven zijn die elkaar lijken uit te sluiten, maar in werkelijkheid met elkaar verbonden zijn. Je kunt niet kiezen voor één van de perspectieven zonder dat dit effect heeft op de andere. Te veel nadruk leggen op één kant brengt in de realiteit valkuilen met zich mee. De kunst is om een juiste mix te vinden van bruikbare ingrediënten van beide kanten, die in combinatie met elkaar een optimaal recept vormen, een synthese. Zo ontstaan win-winoplossingen. Een duidelijke keuze daarvoor maken, schept een combinatie van duidelijkheid én wijsheid.

“Vind intrinsieke betrokkenheid”

In het voorbeeld van Musk begrijpen medewerkers doorgaans best dat moeilijke keuzes soms nodig zijn. Wat medewerkers niet accepteren, is een grillig proces waarin ze speelbal worden van onnavolgbare en gewetenloze besluiten. Een kettingzaag ruimt misschien snel obstakels uit de weg, maar een organisatie zonder sociale verbondenheid is geen bedrijf meer. Dat wordt dor hout zonder wortels.

Het is aan leiders en HR om te zorgen voor een toekomstbestendige organisatie. In dit voorbeeld pleit ik voor de synthese van ‘gewetensvolle daadkracht’: durven ingrijpen, maar met oog voor de menselijke maat. Want een organisatie is geen Excel-sheet, en mensen zijn geen cijfers. Een reorganisatie moet meer zijn dan een kostenbesparing; het moet een herstructurering met perspectief zijn. Zo voorkom je een angstcultuur waarin medewerkers alleen nog bezig zijn met lijfsbehoud. Tegelijkertijd bied je duidelijkheid én nodig je mensen uit om mee te denken en invloed uit te oefenen.

Vier spanningsvelden

In Human Capital: Chefsache behandelen we vier spanningsvelden: paradoxen die leiders dwingen om schijnbaar tegengestelde keuzes met elkaar te verenigen.

Neem de performance-paradox. Iedereen wil een financieel gezonde organisatie met hoge rendementen, maar niemand wil een werkvloer waar medewerkers als citroenen worden uitgeknepen. Leiders balanceren daarbij tussen het maximaliseren van winst (profit) en het creëren van maatschappelijke betekenis (purpose), tussen een zakelijke arbeidsrelatie (transactioneel) en een cultuur van verbondenheid (relationeel). De sleutel ligt in het vinden van intrinsieke betrokkenheid: mensen laten werken aan iets dat voor henzelf én voor de wereld betekenis heeft.

Dan de management-paradox. Wendbaarheid en toekomstbestendigheid zijn cruciaal in een wereld die steeds sneller verandert. Maar hoe houd je een organisatie flexibel zonder te verzanden in chaos? Hier speelt de balans tussen voorspelbaarheid en beheersbaarheid (zekerheid) aan de ene kant en wendbaarheid en lokale regelruimte (adaptiviteit) aan de andere. En wat betekent dat voor leiderschap: vraagt het strak sturen en controleren of juist loslaten en faciliteren? De kunst is om een cultuur van vertrouwen en vakmanschap te bouwen, waarin professionals eigenaarschap nemen over prestaties, terwijl risico’s worden gemanaged en (externe) verantwoording en compliance ook hoog in het vaandel staan.

De propositie-paradox raakt direct aan werkgeverschap. Hoe creëer je een aantrekkelijke en rechtvaardige werkomgeving zonder iedereen in dezelfde mal te persen? Een balans is nodig tussen uniforme, collectieve arbeidsvoorwaarden (uniciteit) en maatwerk voor individuele behoeften (uniekheid). Daarnaast speelt de vraag: moet een organisatie zoveel mogelijk talent in vaste dienst nemen, of juist flexibele verbindingen benutten? De win-win ligt in een doordachte mix: beheersbare collectieve structuren en processen die ruimte laten voor maatwerk en flexibiliteit.

Tot slot de potentieel-paradox. Organisaties zijn gericht op voorspelbare kwaliteit en continuïteit, maar hoe zorg je daarvoor zonder medewerkers vast te zetten in starre functieprofielen? Hier schuilt een spanningsveld tussen het matchen van mensen op bewezen kwalificaties en prestaties (functiegericht) en het erkennen van de mens achter de functie, met al zijn aanwezige talenten (potentieel). Ook hier gaat het om een balans tussen de korte en lange termijn: een organisatie moet vandaag goed draaien, maar ook klaar zijn voor de toekomst. Dat vraagt om een strategie waarin talentontwikkeling en werkinnovatie hand in hand gaan.

Combineer tegengestelde krachten

Musk zou bij al deze paradoxen waarschijnlijk zeggen: maak een keuze en hak de knoop door. Maar we weten allemaal… de realiteit is complexer. In een wereld waar organisaties moeten schipperen tussen groei en zorgvuldigheid, tussen snelheid en duurzaamheid, ligt de kracht juist in het combineren van tegengestelde krachten. Niet óf-óf, maar én-én. En dat vereist iets anders dan een kettingzaag: het vraagt om leiderschap dat de nuances ziet, patronen ziet en doorbreekt en durft te balanceren op het scherpst van de snede.

Elon Musk laat zien hoe snelheid en daadkracht organisaties in beweging kunnen brengen. Maar zijn aanpak laat ook jammerlijk zien hoe destructief een ongebreidelde eenzijdige aanpak kan zijn. De echte les die we van hem kunnen leren, is niet dat we massaal de kettingzaag moeten hanteren, maar dat we beter moeten worden in het omgaan met complexe tegenstellingen en op basis van reflectie en wijsheid keuzes moeten maken.

“Net zoveel schade als vooruitgang”

In het huidige politieke en zakelijke klimaat is er een sterke neiging om spanningsvelden te versimpelen tot of-of-keuzes. Alsof er altijd een duidelijke winnaar en verliezer moet zijn. Musk’s radicale aanpak lijkt aantrekkelijk omdat hij helder en compromisloos kiest, maar in werkelijkheid veroorzaakt zo’n benadering vaak net zoveel schade als vooruitgang. Na een golf van disruptie komt onvermijdelijk de tegenreactie: een tegenbeweging die de nadelen probeert te corrigeren en zo het stuur weer hard de andere kant op gooit. Het resultaat? Suboptimale oplossingen, verspilde tijd en een organisatie die voortdurend tussen extremen schommelt.

De vraag is dus niet of we méér zoals Musk moeten worden, maar hoe we zijn lef kunnen combineren met een bredere, meer evenwichtige kijk op de toekomst. In plaats van rigide te kiezen voor één kant, moeten leiders de kunst beheersen van het verenigen van tegenstrijdige perspectieven. Het gaat niet om óf daadkracht óf menselijkheid, óf controle óf flexibiliteit, óf efficiëntie óf innovatie. Waar het wel om gaat, is het slim balanceren van deze krachten, zonder in de valkuil van simplistische keuzes te stappen. Niet sneller hakken, maar scherper kiezen wat blijft staan.

Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine, editie 1, 2025