“Eén van de grootste uitdagingen voor organisaties op dit moment is het beantwoorden van de vraag: wat moet de volgende stap worden voor de organisatie?”, zegt Michel Geurts, Regional Vice President Cornerstone Benelux. “Het afgelopen jaar zijn voor vrijwel iedere organisatie de omstandigheden in meer of mindere mate veranderd. Zij zitten niet op een eiland en zullen zich dus moeten afvragen hoe zij verder moeten.

AI kan helpen de HR-strategie in lijn te brengen met de business-strategie

“De keuzes die zij daarin nu maken zullen bepalend zijn voor hun toekomst. De wereld zoals we die gewend waren komt niet meer zo terug. We gaan toe naar een cultuur van werken op afstand. Dat bespaart tijd en is efficiënter. En dat gaat de onderlinge samenwerking ingrijpend beïnvloeden. Dat ondervinden onze klanten nu al”, aldus Michel Geurts.

75 miljoen gebruikers

Cornerstone OnDemand is een wereldwijde leverancier van cloud-based learning en software voor HR-management. Dat varieert van recruitment, onboarding, trainen en samenwerken tot performance management, belonen, personeelsadministratie en analytics.

De software heeft wereldwijd meer dan 75 miljoen gebruikers verdeeld over ruim 6000 grote en kleine organisaties. Daaronder techbedrijven als Dell Computers, fastfoodketen Wendy’s en kleinere organisaties als bierbrouwerij New Belgium in de VS. En in Europa multinationals als Nestlé, Henkel or Schneider Electric.

Eén van de trends die zich volgens Geurts duidelijk aftekent is dat kunstmatige intelligentie (AI) leren en ontwikkelen steeds meer in banen zal leiden, waardoor het rendement voor zowel de werknemer als de organisatie toeneemt.

Loopbaan verandert ingrijpend

Momenteel gebruikt nog maar 17% van de organisaties AI-oplossingen bij personeelszaken en van de overige is slechts 30% van plan dat tussen nu en 2022 te gaan doen, volgens het Gartner Artificial Intelligence Survey. Maar na COVID zal de toepassing van AI zich in alle sectoren sterker gaan ontwikkelen, ook in Europa. En daarmee zal ook de loopbaan van werknemers ingrijpend gaan veranderen.

Medewerkers worden steeds meer eigenaar van hun eigen leerproces

“Er is al een omvangrijke transitie gaande”, zegt Geurts. Ik las onlangs een artikel waarin een peiling stond waaruit blijkt dat meer dan de helft van de medewerkers op dit moment verwacht dat hun werk ingrijpend gaat veranderen, en dat de digitalisering in een steeds hoger tempo verloopt. Dat roept verschillende vragen op bij werkenden. Wat zullen werkgevers straks verwachten van mij als medewerker? Hoe zal mijn loopbaan zich verder ontwikkelen? Is dat bij mijn huidige werkgever of bij een andere werkgever?

“Voor organisaties is een essentiële vraag hoever ze nu al zijn met het toepassen van digitalisering. Dat bepaalt namelijk hoe snel en hoe soepel de organisatie zich zal kunnen aanpassen aan de nieuwe omstandigheden.”

Online leermodules

“We hebben onze medewerkers bijvoorbeeld moeten leren hoe zij veiliger kunnen werken. Onze managers hebben moeten leren hun mensen op afstand te managen. Cornerstone heeft hiervoor diverse leermodules, toegesneden op het niveau en de functie van de medewerker. De een is online immers vaardiger dan de ander. En waar voor de ene functie eenvoudige instructies volstaan, is voor de andere functie complexere input nodig.”

Juist hiervoor biedt kunstmatige intelligentie oplossingen. Als een medewerker een bepaalde functie ambieert, dan kan de trainingssoftware het daarvoor benodigde loopbaan- ontwikkelpad uitstippelen op basis van het ontwikkelpad dat andere medewerkers in de organisatie hebben doorlopen voor dezelfde functie. Hiervoor wordt onder andere de ‘Cornerstone Skills Graph’ gebruikt, die middels AI en Machine Learning automatisch uit verschillende bronnen (profielen, functietitels, trainingen, vacatures) vaardigheden kan detecteren.

“Als de organisatie heeft bepaald waar zij over een aantal jaren wil staan, kan de software aan de hand daarvan zelfs voor het complete personeelsbestand een prognose maken. En niet alleen voor de vraag hoe het personeel ontwikkeld moet worden, maar ook voor bijvoorbeeld de wervingsbehoefte van de organisatie.”

Ontwikkelachterstand organisaties

Bij trainingsprogramma’s maakt Michel Geurts onderscheid tussen push- en pull-trainingen. Daarbij staat ‘push’ voor verplichte trainingen zoals certificeringen en ‘pull’ voor trainingen die medewerkers nodig hebben voor een door henzelf gewenst ontwikkelpad.

En medewerkers kunnen beter bepalen wat hun volgende opleiding zou moeten zijn, naarmate het volwassenheidsniveau van de organisatie zelf hoger is. Des te groter echter de ontwikkelachterstand van de organisatie is, des te moeilijker medewerkers hun ontwikkelbehoefte zelf kunnen bepalen.

Er is een verschil tussen samen aan hetzelfde project werken en samenwerken als team

“Google bijvoorbeeld heeft een hoog ontwikkelniveau. Googlemedewerkers zijn daardoor goed in staat in te schatten waar de organisatie heen gaat en daar hun eigen ontwikkelbehoefte op af te stemmen. Maar voor kleine organisaties is het lang niet altijd helder hoe de toekomst er uit ziet. Daar komt bij dat het voor veel organisaties door COVID minder gemakkelijk is geworden om in te schatten welke kant ze opgaan.”

Thuisbezorgd.nl

Los daarvan zal het trainen en ontwikkelen van medewerkers steeds meer een continu proces worden. De huidige ontwikkelingen illustreren dat. Zo hebben medewerkers opeens massaal moeten leren omgaan met apps voor online meetings zoals Zoom, Teams, Hangouts, Webex enzovoort. Salesmensen hebben bijvoorbeeld moeten leren om online salescontacten te hebben.

Geurts: “Tools zoals deze ontwikkelen zich sneller dan we van tools gewend waren. Dat vraagt om continue leren. Dat geldt voor elk bedrijf. Het restaurant op de hoek dat met Thuisbezorgd moet leren werken en de verzekeringsmaatschappij die alle producten online wil kunnen verkopen. Het zijn allemaal veranderingen waar organisaties in moeten kunnen meebewegen en van medewerkers een volgende ontwikkelstap vragen.”

Mensen zitten de hele dag voor hun beeldscherm en vragen zich vaker af: heeft het eigenlijk wel zin wat ik doe?

Doordat medewerkers steeds meer eigenaar worden van hun eigen leerproces en steeds beter zelf weten wat zij nodig hebben om te kunnen blijven bijdragen aan de organisatie, bereik je als organisatie vanzelf een hoger volwassenheidsniveau.

Geurts: “Mits je de gewenste trainingen als werkgever kunt aanbieden en het trainingsaanbod continu aanpast aan de leerbehoeften van de medewerkers. Dat alles kan AI beter verzorgen, als de organisatie de toekomstige koers, de key strategie, heeft bepaald. AI helpt de HR-strategie daarmee in lijn te brengen. Zo krijg je de medewerkers op het gewenste niveau, win je aan efficiency en verbeteren de prestaties van de medewerkers. En die verbeteringen zijn bovendien te meten, zodat je kunt zien of ze overeenkomen met de gekozen KPI’s.”

Push- en pulltrainingen combineren

Michel Geurts is ervan overtuigd dat leren een rode draad moet zijn binnen iedere bedrijfscultuur en dat vraagt om een leercultuur, ofwel het creëren van de ideale omstandigheden om medewerkers bepaalde kennis te laten opdoen. Daarbij is essentieel dat je mensen een combinatie aanbiedt van push- en pulltrainingen.

Mensen moeten de mogelijkheid hebben zich te ontwikkelen, als ze daar behoefte aan hebben. Dan doen zij hun werk met veel meer zelfvertrouwen. “Mensen willen een balans voelen tussen wat ze nu kunnen en wat ze denken dat er in de nabije toekomst vereist is om hun taken te kunnen uitvoeren. Als je zorgt dat ze de juiste opleiding hebben voor hun werk dan voelen zij zich fit for the job.

“De volgende stap is dat je medewerkers de mogelijkheid biedt zich verder te specialiseren. Dat kan zijn het beter kunnen managen van teams, maar ook een verdere vakinhoudelijke specialisatie. Voorop staat dat de koers van de organisatie duidelijk is voor iedere medewerker. De mogelijkheid om te leren draagt bovendien sterk bij aan engagement. Voor de huidige generatie Z is leren zelfs belangrijker dan salaris.”

Grote techbedrijven

Een leercultuur speelt ook bij onboarding een belangrijke rol, aldus Geurts. Onboarding hoort daarom deel uit te maken van de leercultuur. “Omdat een slecht onboarding-proces zorgt dat nieuwe medewerkers vaak binnen een half jaar weer vertrekken, kun je met goede onboarding om te beginnen veel geld besparen. Denk alleen al aan grote techbedrijven met honderdduizenden medewerkers.”

Training is de beste manier om mensen te onboarden. Daar moet je dus direct mee beginnen.

“Je moet medewerkers binnen 60 dagen bij de organisatie moet zien te betrekken. Daarna lukt dat niet meer. Training is de beste manier om mensen te onboarden. Daar moet je dus direct mee beginnen.”

Een onboarding-tool kan medewerkers tevens helpen werkrelaties op te bouwen met hun naaste collega’s. Met Cornerstone kan dit ook goed in een online omgeving. Het systeem kan je precies laten zien wie je nieuwe naaste collega’s zijn, met welke collega’s je minder frequent contact hebt en welke relatie je hebt met mensen uit de rest van de organisatie.

Het systeem kan ook laten zien hoe andere nieuwe collega’s werken. En als je tijdens je leerproces vragen hebt, kun je die via het systeem aan ze voorleggen. “Door vragen te stellen leer je niet alleen beter, je gaat ook relaties aan met je nieuwe collega’s. Dit zorgt ervoor dat mensen aan boord blijven en daadwerkelijk socialiseren, wat essentieel is voor een goede onboarding.”

Werknemersgeluk

Leren draagt volgens Geurts zelfs bij aan het werknemersgeluk. Dat betekent dat een medewerker er aan het begin van de dag zin in heeft, en begint met het gevoel dat wat hij doet zinvol is, bijdraagt en verschil maakt.

“Hoe zorg je daarvoor? Om te beginnen door ze het gevoel te geven dat ze deel uitmaken van een groter geheel dat bestaat uit alle medewerkers van de organisatie. Je doet het niet alleen, maar samen. Door de COVID-situatie is dat opeens heel lastig geworden. Mensen zitten de hele dag voor hun beeldscherm, voelen niet meer de relatie die ze eerst voelden en vragen zich vaker af: heeft het eigenlijk wel zin wat ik doe?”

“Ook voor een succesvolle leerstrategie en voor de performance geldt dat je het niet alleen doet, maar samen. Het succes van de organisatie, van het team, zijn gezamenlijke prestaties. Door jezelf te trainen en te ontwikkelen zie je dat je prestaties, die van je team en die van de organisatie als geheel verbeteren. Ook dat is in Cornerstone meetbaar. Zo draagt leren bij aan het werknemersgeluk.”

Bij meer thuiswerken heb je andere, online functionaliteiten nodig om met je team in contact te blijven

“Maar ook samenwerken in een team draagt daar direct aan bij doordat je een gezamenlijke prestatie levert, zoals het samen voorbereiden van een salespitch. Als dit slaagt dan beleef je dat als een gedeeld succes met een gezamenlijke inspanning. Het is belangrijk dat dit benoemd en gedeeld wordt.

“Bij meer thuiswerken heb je andere, online functionaliteiten nodig om met je team in contact te blijven, en de feedback, dank en erkenning te kunnen geven die verbindend werkt. Na COVID zullen we binnen organisaties steeds meer in verschillende projectteams gaan werken. Ook dat moet je kunnen faciliteren met nieuwe online functionaliteiten.”

Samenwerking online begeleiden

In deze context zal de rol van de manager veranderen en belangrijker worden.
“Bij virtuele teams wordt de complexiteit kritiek. Je hebt dan als manager meer kennis en informatie nodig, in sommige gevallen ook technische informatie. Er is een verschil tussen samen aan hetzelfde project werken en als team samenwerken.

“In het laatste geval ben je exact op de hoogte van de taak en de rol en de expertise van alle teamleden. Je vult elkaar naadloos aan. Als manager is het je taak om deze samenwerking te begeleiden, mogelijk te maken en ieders rol en inbreng te begrijpen.”

Je moet overdreven veel tijd in steken in persoonlijk contact

Verder moet je er als manager op bedacht zijn dan medewerkers in een remote context plotseling hun motivatie kunnen verliezen, voor je het zelf in de gaten hebt. Mensen zijn ver van je vandaan, je ziet ze niet meer bij de koffieautomaat. Het werkcontact is ontdaan van al die momenten van informeel contact waarin je de ander kunt aanvoelen. Als je dan alleen nog maar bezig bent met werken aan projecten, ga je mensen verliezen, aldus Geurts.

“Je moet het informele, non-verbale contact dat je op kantoor hebt compenseren. Je moet daarom overdreven veel tijd in steken in persoonlijk contact, in persoonlijke belangstelling. Ik maak daarvoor in elke vergadering met mijn team minstens een kwartier vrij. Wij zijn geen machines maar mensen.”

Kleine persoonlijke acties

“Nog een belangrijk gemis in deze tijd, dat naar voren komt uit recente studies, is dat we elkaar niet kunnen aanraken. We kunnen niet echt samenzijn als groep, in een restaurant, in de kantine, op een feestje. Dat kan niet gecompenseerd worden door een beeldscherm en op afstand werken.

“Ook daarom moeten we extra investeren in andere kleine persoonlijke acties, zoals elkaar cadeautjes geven en extra aandacht voor iemands verjaardag. Je moet daar nu veel dichter op zitten. Dan hebben mensen het gevoel dat ze niet alleen zijn maar deel uitmaken van een groter geheel.”