Michiel van Meer, CHRO Aon Group NL: “Veerkrachtige medewerkers hebben meer ruimte om in de toekomst inzetbaar te blijven”

“Duurzame inzetbaarheid zie ik als een competentie, iets wat je kunt ontwikkelen. Dat kan gaan over je professionele ontwikkeling, je vakinhoudelijke ontwikkeling, maar ook gewoon over je gezondheid of zelfs ook je financiële gezondheid”, zegt Michiel van Meer, CHRO van risicoadviseur Aon Group Nederland.

“De Aon-directie is inmiddels totaal anders geworden. Meer vrouwen, maar ook mensen met een andere achtergrond.”

Voor aflevering 72 van de HR Podcast van CHRO over leiderschap en innovatie in HR gingen Toine Al en Pieter Lieverse in gesprek met de CHRO van Aon Group Nederland. Dat heeft veertien kantoren en circa 2.500 medewerkers; wereldwijd heeft Aon 50.000 medewerkers in meer dan 120 landen.

Aon is een risicoadviseur. Wat doen jullie precies?

“Wij zorgen dat onze klanten zorgeloos en met ingecalculeerde risico’s kunnen blijven ondernemen. Dat doen we door verzekeringsoplossingen te bieden op allerlei gebied: van pensioenen tot gezondheid, maar ook oplossingen rondom cyberrisico’s of op het gebied van brand. We zijn niet alleen een tussenpersoon, maar echt een risicoadviseur.”

Naast CHRO ben je ook statutair bestuurder, de juridische baas van een onderneming. Jullie hebben sinds 1 november een nieuwe CEO, Leonique van Houwelingen. Wat is het verschil tussen een CEO en een statutair bestuurder?

Bij Aon zijn zowel de CEO, de CFO en de CHRO statutair bestuurder. Dus wij hebben allemaal een derde stake in de zeggenschap. Dat betekent dat een toezichthouder mij net zo goed als de CEO kan aanspreken op bepaalde zaken die buiten het HR-domein liggen. Dus in die zin is mijn rol wel verbreed.”

“De dynamiek in de boardroom is professioneel scherp naar elkaar toe, maar ook veilig”

Hoe zou je de teamdynamiek in de boardroom bij Aon in Nederland willen typeren?

“De dynamiek is professioneel scherp naar elkaar toe, maar ook veilig, ik vind het heel belangrijk om met elkaar ook in veiligheid de belangrijke dingen te bespreken zonder dat we dat op de persoon doen. De lijntjes zijn heel kort.”

Laten we het hebben over duurzame inzetbaarheid. Gaat het daarbij voor jou alleen over gezondheid?

“Eigenlijk niet. Ik zie dat veel breder; ik denk dat het ontzettend belangrijk is om naar de veerkracht te kijken van collega’s, met een mooi woord: de workforce resilience. Er verandert enorm veel in de wereld, en dat vraagt heel veel van de medewerkers. Als werkgever kun je niet daarvoor weglopen, je zult heel dicht op je mensen moeten zitten om vooral ook te polsen wat de behoeften zijn. Dat zul je als organisatie zo moeten inkleden dat daar flexibiliteit zit. Veerkracht is voor mij dat medewerkers goed om kunnen gaan met veranderingen en tegelijkertijd in staat zijn om duurzaam inzetbaar te blijven.”

“Voor ons zijn er drie duidelijke thema’s: flexibiliteit, regie en verantwoordelijkheid”

Hebben jullie daar bij Aon een concreet programma voor?

“Voor ons zijner drie duidelijke thema’s: flexibiliteit, regie en verantwoordelijkheid.
Flexibiliteit kan gaan over je werk-privébalans, en die zo goed mogelijk in kunnen richten. Regie gaat over regie over je loopbaan: waar zitten je ontwikkelbehoeften?

En verantwoordelijkheid betekent ruimte geven aan medewerkers om zelf aan hun ontwikkelbehoeften invulling te geven: ze krijgen een duurzaam inzetbaarheidsbudget wat ze zelf kunnen uitgeven; dan verwacht ik ook dat ze de verantwoordelijkheid nemen om daaraan te werken. Andersom heb ik als werkgever de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat die tooling en die ruimte er ook daadwerkelijk is.

“We hebben vorig jaar onze arbeidsvoorwaarden gemoderniseerd, waarin deze drie thema’s rond duurzame inzetbaarheid de boventoon voeren. We worden allemaal een stuk ouder, en als we willen dat iedereen het gezonder en langer volhoudt, dan zullen we sommige dingen anders moeten doen, met vijf generaties op de werkvloer.

Vanuit die gedachte hebben we onze arbeidsvoorwaarden gemoderniseerd om te zorgen dat werknemers inzetbaar kunnen blijven, en vitaal en met plezier naar het werk kunnen gaan. We hebben goede stappen gezet, daar ben ik echt trots op.”

Je verwacht van mensen dat ze hun verantwoordelijkheid nemen en werken aan hun weerbaarheid… maar hoe meet je dat?

“We hebben een programma dat zes maanden duurt, waar onze collega’s aan een duurzame gedragsverandering ten aanzien van hun gezondheid kunnen werken. Bij de één kan dat gaan over voeding, bij een ander over meer bewegen. Het programma is wetenschappelijk onderbouwd, we doen nulmetingen en kunnen zien dat de collega’s die door dat programma zijn gegaan, gemiddeld vierenhalve week vitaliteitwinst per jaar creëren.

“Aon laat zien dat een inclusieve werkomgeving met diverse teams ontzettend belangrijk is”

Wat bedoel je met vitaliteitswinst?

Medewerkers zijn minder vaak ziek, vallen minder uit, zijn productiever. We zien duidelijk dat die interventies wat opleveren. Als je medewerkers veerkrachtig zijn en op een goede manier met veranderingen om kunnen gaan, dan hebben ze ook meer ruimte om naar de toekomst toe zichtbaarder te blijven. Daarom is het enorm belangrijk om medewerkers weerbaar te maken.”

Je hebt als CHRO bij Aon de inclusive people leadership-strategie geïntroduceerd. Hoe zorgt inclusiviteit voor weerbare en veerkrachtige medewerkers?

“Die ‘inclusive people’-strategie heeft een aantal pijlers. Die gaan onder meer over vitaliteit, engagement, diverse teamsamenstelling, hybride werken, waarderen en belonen… Over al die elementen hebben we gezegd: hoe gaan we die laden. Neem hybride werken, heel actueel na de coronapandemie.

Daarvan hebben we gezegd: we gaan een nieuwe hybride werkbeleid en programma creëren om te zorgen dat collega’s maximale flexibiliteit kunnen hebben om hun werk privé in te richten. Daarnaast zorgen we ervoor dat we de productiviteit hooghouden, dat mensen happy zijn en dat we onze klanten zo goed mogelijk bedienen.”

En wat betekent dan die term ‘inclusive’?

“Aon laat zien dat een inclusieve werkomgeving met diverse teams ontzettend belangrijk is. Het is bewezen dat teams die divers van aard zijn en in een veilige setting kunnen werken, beter performen dan niet-diverse teams. Als voorbeeld noem ik de Aon-directie. Die bestond zes, zeven jaar geleden alleen maar uit witte mannen in de leeftijd van 35 tot achterin de 50. Dat is inmiddels totaal anders geworden. Niet alleen meer vrouwen, maar ook mensen met een andere achtergrond.

Is het recruitmentbeleid daar nu op aangepast?

“Ja. Wij zorgen bijvoorbeeld dat wij op een andere manier interviewen. We hebben een nieuw inclusive hire-programma waarbij we veel strakker zijn op het samenstellen van de interviewpanels.”

“Ik ga niet voorschrijven dat je meer moet bewegen of die kroket in het bedrijfsrestaurant moet laten staan”

Als je naar jullie Amerikaanse collega’s kijkt, zijn die daar verder in? Leren jullie iets van de ervaringen die zij hebben?

“Wat zij heel goed doen, is in het wervingsproces een lichte vorm van assessment inzetten voor bepaalde functiegroepen waar het verloop bovengemiddeld hoog was. Door middel van een tool kunnen ze aangeven dat bepaalde kandidaten minder geschikt zijn voor een bepaalde positie. Degenen die daar positief doorheen kwamen, bleven langer bij de organisatie.”

De inclusive people-strategie moet ook bijdragen aan gezonde medewerkers. Hoe werkt dat?

“Gezonde medewerkers zijn ontzettend belangrijk. Ze gaan met meer plezier naar hun werk, zijn productiever, meer happy. Ik vind dat je als werkgever moet zorgen dat je medewerkers allemaal aan dat thema kunnen werken binnen de mogelijkheden die zij hebben. Ik ga niet voorschrijven dat je meer moet bewegen of dat je die kroket in het bedrijfsrestaurant moet laten staan. Maar het is wel belangrijk om programma’s te hebben die de individuele behoefte kunnen ondersteunen.”

“Je moet met iedere generatie een open gesprek voeren over de behoeften en waar je kunt ondersteunen”

Je sprak net ook over vijf generaties op de werkvloer. Hebben die een verschillende benadering nodig?

“Niet zozeer een verschillende benadering, maar je moet wel de mogelijkheid bieden om al naar gelang hun situatie en levensfase de maximale flexibiliteit en ondersteuning van Aon te krijgen. Dat kan gaan over het inrichten van hun werk, maar ook over hun ontwikkeling of over tijdmanagement of over vitaliteit, of om toch gewoon inzetbaar te blijven tot hun pensioen.

Niet iedere medewerker kan tot het eind van zijn loopbaan blijven pieken, dus dat kan ook betekenen dat we moeten kijken naar een andere rol of een ander takenpakket. Dat geldt op een andere manier ook voor mensen in de rush hour, met jonge kinderen: die hebben andere uitdagingen dan als je naar het pensioen toewerkt. En er zijn ook de collega’s die gewoon toe zijn aan een volgende stap. Dus ik denk dat je met iedere generatie een open en eerlijk gesprek moet voeren over de behoeften en waar je kunt ondersteunen.”

De nieuw instromende generatie, is die moeilijker te ondersteunen dan voorgaande generaties?

“De ambities van die generatie zijn hartstikke goed: parttime werken, snel carrière maken, het inkomen snel laten ontwikkelen en dan een sabbatical en naar het buitenland kunnen. Maar ik vind het ook de plicht om ze een spiegel voor te houden en te zeggen: ‘jullie zijn een superbelangrijke generatie voor ieder bedrijf, maar als je verder wilt komen, zul je ook ergens water bij de wijn moeten doen’. Ik vind dat je dat gesprek echt moet voeren.”

Moeten jullie de nieuwe generatie opvoeden?

“Jawel, maar ik denk ook dat de nieuwe generatie af en toe de oudere generaties nog een beetje kan opvoeden en coachen. De generaties moeten met elkaar samenwerken, en dus ook de goede dingen van elkaar overnemen en elkaar feedback geven. Dat is volgens mij heel gezond.”

“Toets je beleid, zodat je zeker weet dat wat je implementeert het juiste effect gaat hebben”

Je vindt duurzame inzetbaarheid een opdracht aan iedere organisatie. Om alle veranderingen op te kunnen vangen, moeten medewerkers dus veerkracht ontwikkelen. Welke tips heb jij voor organisaties om hun workforce goed voor te bereiden op de toekomst?

“Tip één: het begint met het goed in kaart brengen van de behoeften van medewerkers. Dat kan door middel van een survey, opgevolgd door klankbordgroepen die thema’s uitdiepen. Je zult goed moeten doorgronden of dat wat je straks ontwerpt en implementeert ook feitelijk gaat werken om die individuele behoeften goed te supporten.

“Tweede tip: toets zelf een aantal van die initiatieven. Experimenteer ermee op kleine schaal. Een voorbeeld is het hybride werken. Dat hebben dat we helemaal uitgewerkt in coronatijd. We hebben eerst een survey gedaan om te kijken wat de wensen waren; die hebben we in klankbordgroepen verder uitgediept. Toen het beleid helder was, draaiden we eerst twee pilots om te kijken of wat we hebben uitgedacht, ook echt werkt.

Die uitkomsten hebben we gebruikt om het nog een beetje bij te schaven. Want soms lijkt beleid heel logisch, maar geef jezelf de ruimte om het ook te toetsen zodat je zeker weet of dit het juiste effect gaat hebben.”

Heb je nog een derde tip?

“Evalueer. Kijk na een jaar om te zien of het beleid echt werkt, dan heb je de cirkel rond.”