Mieke van de Capelle, CHRO dsm-firmenich: “Voor het succes van onze fusie was mensgerichtheid cruciaal”

Overnames en fusies zijn complexe trajecten waarin harde cijfers de belangrijkste leidraad zijn, maar het echte succes wordt bepaald door je mensen. Een mensgerichte visie, waarbij de organisatiecultuur, eerlijke en heldere communicatie en focus op talent centraal staat, is essentieel voor het creëren van waarde.

“Ondanks de disbalans hebben wij bewust gekozen voor een merger of equals, omdat we elkaar nodig hebben om onze doelen te bereiken”

“HR-managers hebben hierin een unieke kans om de verbinding te zoeken en de fundamenten te leggen voor een krachtige, geïntegreerde organisatie”, stelt Mieke van de Capelle, CHRO bij dsm-firmenich. In mei 2023 fuseerde Koninklijke DSM officieel met het Zwitserse Firmenich. Dit leidde tot een samensmelting van twee totaal verschillende bedrijven qua oorsprong, focus, bedrijfsactiviteiten, cultuur en omvang (zie kader).

dsm-firmenich is officieel een Zwitsers bedrijf – beursgenoteerd op Euronext Amsterdam – met wereldwijd 30.000 medewerkers, verspreid over vier business units. Het bedrijf is actief in bijna 60 landen en kent een jaaromzet van ruim 12 miljard euro. Verschillende externe partijen adviseren dsm-firmenich over de fusie en vernieuwing van het bedrijf, waaronder het HR Transactions-team van EY.

Eén plus één is drie

“De complexiteit van een fusie als die van DSM en Firmenich overstijgt die van elke andere vorm van strategische bedrijfsbewegingen. Je kunt nog zo’n bataljon van experts om je heen hebben staan, terugblikkend denk ik dat we hebben onderschat op welke terreinen het traject het zwaarst zou worden”, stelt Van de Capelle, die al diverse acquisities, afsplitsingen en fusies heeft meegemaakt.

Veel aangekondigde fusies zijn vaak een verkapte overname. “Er zijn maar heel weinig mergers of equals. Ook bij ons was er sprake van een disbalans: DSM bracht ongeveer tweederde van het kapitaal én personeel in en de bedrijven hebben verschillende businessperformances. En toch hebben wij dit vanaf het begin gelabeld als merger of equals, omdat we elkaar nodig hebben om tot een nieuw bedrijf te komen met een uniek portfolio. In ons geval is één plus één drie.”

Beide bedrijven zijn sterk complementair in de portfolio’s. “De twee bedrijven samengevoegd bieden iets unieks in de industrie: DSM, leider op het gebied van ingrediëntenoplossingen voor health en nutrition, kan door de fusie smaken, emulsies en texturen toevoegen aan haar producten. En Firmenich krijgt toegang tot een enorme portfolio aan ingrediënten die voorheen werden ingekocht”, licht Van de Capelle toe.

Mensgerichte visie

In dit geval waren niet kostenbesparingen, maar groei en nieuwe business de belangrijkste drijfveren. Waardecreatie door samenwerking dus. Alle medewerkers hiervan overtuigen en hen niet het gevoel geven dat het uiteindelijk toch om een reverse take-over ging, was een grote uitdaging.

“Mensen zijn de motor achter het nieuwe bedrijf dat we willen bouwen. Bij een fusie kunnen onzekerheid, culturele verschillen en gebrekkige communicatie leiden tot demotivatie, productiviteitsverlies en vertrek van medewerkers.” Zonder een heldere visie op hoe medewerkers in het proces worden meegenomen, kan de waarde die de transactie zou moeten creëren juist verdampen.

“Je moet feeling houden met de werkvloer. Hier spelen HR en leidinggevenden een onmisbare rol.”

“Met elkaar in verbinding blijven door eerlijk te zijn en helder en transparant te communiceren is hierbij essentieel. Je moet continu feeling houden met de werkvloer. Hier spelen HR en leidinggevenden een onmisbare rol”, weet Gladys Bos, Partner Rewards and People M&A Transactions bij EY, die Van de Capelle helpt bij transacties.

Een mensgerichte visie betekent dat HR-managers tijd en middelen investeren om verschillen te overbruggen. Dat kan bijvoorbeeld met een cultuuranalyse voorafgaand aan de overname, door betrokkenheid te tonen, gemeenschappelijke waarden te identificeren en het implementeren van integratieprogramma’s en transformative leadership-programma’s, die medewerkers en managers helpen zich aan te passen aan de nieuwe situatie.

Transparantie en openheid

Transparantie en communicatie zijn cruciaal om onzekerheid te verminderen. HR kan hier een leidende rol in spelen door open communicatiekanalen te creëren, regelmatig updates te geven over het fusie- of overnameproces en medewerkers te betrekken bij besluitvorming.

Van de Capelle: “We vragen op zeven verschillende manieren om feedback, waaronder engagement surveys, evaluaties met mensen die net in dienst zijn en met jubilarissen en townhalls. We hebben niets te verbergen. Sommige dingen lopen heel goed, andere dingen lopen stroef. Die moeten in alle transparantie en openheid besproken kunnen worden.”

Manieren om talent te behouden

Een van de grootste risico’s bij overnames is het verlies van toptalent. Als medewerkers zich niet gewaardeerd voelen of geen vertrouwen hebben in de nieuwe koers, zoeken ze hun heil elders. En de concurrentie hunt scherp na fusies. HR-managers dienen daarom proactief strategieën te ontwikkelen om talent te behouden. Bijvoorbeeld door regelmatig met elkaar in gesprek te gaan om elkaars zorgen en ambities te begrijpen en loopbaanperspectief te bieden binnen de nieuwe organisatie.

Het belonen van loyaliteit met incentives is eveneens een effectieve beleidsmaatregel, maar de CHRO van dsm-firmenich is hier terughoudend mee. “Je creëert een organisatiecultuur waarin medewerkers primair gemotiveerd worden door financiële prikkels – en dat is het laatste wat je wilt. Maar soms moet je een beperkt aantal mensen die een sleutelrol spelen in het proces een extra reden geven om te blijven, ook omdat je die mensen boven-proportioneel gaat betrekken om het bedrijf door een woelige periode te loodsen.”

“Ondanks pittige discussies konden we met één stem blijven spreken, en dat heeft ons erdoor getrokken”

Dat er weinig mensen vertrokken zijn sinds de fusie, ziet Van de Capelle als een groot compliment. Maar het meest trots is zij op de standvastigheid en de continuïteit die werknemers, ondanks alle turbulentie, lieten zien. “We hebben onze koers kunnen aanhouden, ondanks alle hobbels die we onderweg zijn tegengekomen.”

En de eerste hobbel kwam snel en onverwacht vlak na de fusie: doordat de prijzen voor vitamines wereldwijd flink kelderden, vielen de resultaten van de business unit Animal Nutrition & Health tegen. Zodoende moest het bedrijf nog geen twee maanden nadat de fusie was aangekondigd een tekort van bijna een half miljard euro melden ten opzichte van de verwachtingen.

Zware dobber

Een zware dobber. “Onze doelstelling is een EBITDA-marge van 20-22 procent en die is in onze Animal Nutrition & Health divisie niet te realiseren, vanwege commodities, zware assets en enorme kapitaalintensiteit”, aldus Van de Capelle. “Je kan de achterblijvende resultaten mathematisch en economisch perfect uitleggen, maar met name voor de Firmenich-medewerkers was zoiets ongezien.” Dergelijk nieuws veroorzaakte gemor bij personeel en aandeelhouders door de snelle waardedaling.

De discussie over het afstoten van Animal Nutrition & Health business werd heel transparant opgepakt. “Voor sommigen voelde afstoten als vloeken in de kerk. Voor DSM waren vitamines jarenlang de kroonjuwelen binnen het portfolio, dus voor hen was het best even slikken.” Uiteindelijk is toch besloten de divisie af te stoten, zodat deze een nieuw thuis kan vinden in een nieuwe eigendomsstructuur.

“Je moet van goede huizen zijn om standvastig dezelfde koers te blijven varen bij tegenwind”

“Ondanks de pittige discussies, konden we met één stem blijven spreken en dat heeft ons er doorheen getrokken. Je moet van goede huizen zijn om standvastig dezelfde koers te blijven varen bij tegenwind. Maar we did it. We bleven voortdurend hameren op het groei-narratief.”

Het heeft het executive committee dichter bij elkaar gebracht. Ook de business unit die wordt verzelfstandigd was blij met deze uitkomst, omdat het nieuw perspectief biedt: ze worden óf verkocht aan een strategische speler die al actief is in die hoek en de business naar waarde kan schatten, óf aan een private equity bedrijf dat gaat investeren om het bedrijf te laten renderen.

Nieuwe purpose en values

Volgens Van de Capelle is het belangrijk om vanaf de start een nieuwe purpose en nieuwe values te bepalen om mensen met elkaar te verbinden. “Er is niets erger dan de connectie met medewerkers verliezen.” Ook het hele operationele model is veranderd en dsm-firmenich is een zeer rigoureus proces ingegaan om meer dan 300 leiderschapsposities te assessen, om zo de juiste personen op de belangrijkste nieuwe posities te krijgen.

“Er zijn volledig nieuwe leadership-teams samengesteld, die evenwichtig vertegenwoordigd zijn tussen DSM en Firmenich. Dat betekent uiteraard ook dat sommige mensen onvermijdelijk teleurgesteld zullen zijn en in sommige gevallen je organisatie verlaten.”

Daar zul je volgens de CHRO vrede mee moeten hebben. “Je kan geen fusie of overname aankondigen, zonder golven te verwachten. Zie die golven als iets gunstigs: als je een nieuw bedrijf wilt opstarten, moet dat met de juiste structuur en juiste leiders, die toekomstgericht het bedrijf mee helpen vormgeven en het klaarmaken voor morgen.”