Wat doet een crisis met moed als leiderschapscompetentie?

Door Irene Schoemakers

Wat te denken van Vasili Archipov, een hoge officier in de Sovjetmarine die weigerde een nucleaire torpedo af te vuren op een Amerikaans schip. Hij toonde moed door tijdens de Cubacrisis – terwijl hun onderzeeër gebombardeerd werd door de Amerikanen, en de Russen aan boord dachten dat de oorlog was uitgebroken – als enige van de commandanten de aanval op de Amerikanen tegen te houden. Hij werd uitgemaakt voor lafaard maar wist hierdoor – zo wordt algemeen erkend – een Derde Wereldoorlog te voorkomen.

Of neem de Amerikaanse arts Frances Kelsey, in de jaren zestig werkzaam bij de Amerikaanse Food and Drug Administration (FDA). Zij weigerde een bepaald pijnbestrijdingsmiddel te authoriseren, omdat dit volgens haar leidde tot aangeboren afwijkingen bij baby’s. Het was haar eerste opdracht bij de FDA en het middel was al goedgekeurd in 20 andere landen. De druk van de producent was groot. Maar Kelsey hield voet bij stuk en bleek later gelijk te hebben. Ook dat was een moedige daad.

Tegenhanger van angst

Moed geldt als synoniem van onverschrokkenheid en dapperheid. Het is de tegenhanger van angst. Dat roept de vraag op in welke situaties we wel en niet over moedig leiderschap kunnen spreken. Want is een leider alleen moedig als hij met zijn onverschrokkenheid het goede doet? Of kan een leider ook moedig zijn als hij z’n collega’s, werkgever of aandeelhouders belazert ter meerdere glorie van zichzelf? Wat nu als de drang tot zelfverrijking, in welke zin dan ook, zo sterk is, dat er nog iets extra’s nodig is om deze drang te realiseren? Dat een leider diep in zichzelf moet putten en angsten moet overwinnen om datgene voor elkaar te krijgen wat hij ambieert.

Van dit soort ‘moedige leiders’ kennen we er velen. Cees van der Hoeven bijvoorbeeld, de oud-bestuursvoorzitter van Ahold die in 2003 noodgedwongen aftrad vanwege fraude. Was hij uitsluitend verblind door ego en macht? Of moest hij ook moedig zijn om fraude te durven plegen? Of Aysel Erbudak van het Slotervaartziekenhuis, die in 2006 toetrad tot het bestuur van het noodlijdende ziekenhuis, in 2008 met valse facturen ruim een miljoen euro wegsluisde en voor 150 duizend euro privé-aankopen deed op rekening van het ziekenhuis. Moest zij in zichzelf geen angsten en barrières overwinnen om dit alles voor elkaar te krijgen? Vast wel. Spreken we dan over moed? Of hebben we het dan ergens anders over? Lef bijvoorbeeld. Of bravoure. Termen die overigens in één adem worden genoemd met moed.

Onstilbare bewijsdrang

En toch klopt er ergens iets niet wanneer we moed koppelen aan egocentrisch gedrag als zelfverrijking ten koste van anderen. Moed heeft tenslotte een positieve connotatie en steunt op de pijlers van altruïsme en ‘het goede doen’. Maar ook hierop valt het een en ander af te dingen. Want welke emotie drijft moed? De moedigen onder ons steken weliswaar hun nek uit, maar is dat puur en alleen om nobele en altruïstische redenen? Of worden ze gedreven door een onstilbare bewijsdrang, of de behoefte om gezien en bewierookt te worden door hun omgeving? Hoe moedig ben je werkelijk als je onophoudelijk moedig moet zijn?

En dan is er nog iets. Als we kijken naar moedige leiders van weleer, dan valt op dat het vooral doeners waren, activisten soms, die ten strijde trokken om onrecht uit te bannen in de buitenwereld of om iets te veroveren dat we als volk nodig hadden. Soms met gevaar voor eigen leven. Willem van Oranje bijvoorbeeld, onze Vader des Vaderlands, die onverschrokken de tachtigjarige oorlog leidde en de grondlegger werd van de Nederlandse staat. Of Martin Luther King die als burgerrechtenactivist opkwam voor de onderdrukte zwarte gemeenschap in Amerika. ‘We moeten voortdurend dijken van moed opwerpen tegen de stormvloeden van angst’, zo luidt een van zijn befaamde uitspraken. Hij deed dat als geen ander. Het kostte hem zijn leven.

Zelfreflectie en kwetsbaarheid

Wat de klassiek geworden moedige daden met elkaar gemeen hebben, is dat het duidelijke, veelal fysieke acties zijn die bovendien gericht waren op de buitenwereld. Hoe anders is dat met moedig leiderschap vandaag de dag? Wie de managementliteratuur erop naslaat, komt vooral passages tegen over zelfreflectie, het tonen van kwetsbaarheid, doorzettingsvermogen, uit je ‘comfortzone’ durven stappen en de moed om de controle los te laten. Allemaal eigenschappen en competenties die de moderne leider moet beheersen.

Dr. Inge Nuijten, in Nederland de nummer één spreker op het gebied van dienend leiderschap, beschrijft moed als een kwaliteit die mensen in staat stelt om moeilijkheden positief en vastberaden, in plaats van met angst, tegemoet te treden. Moed gaat wat haar betreft over risico’s nemen, weerstanden overwinnen en onconventionele beslissingen nemen. Maar ook zij noemt kwetsbaarheid als kenmerk van moed. Een moedig leider durft zichzelf te zien zoals anderen hem zien, staat open voor leren en durft feedback te vragen.

Moed kun je leren

In het boek ‘Durf te leiden’ van de Amerikaanse durfgoeroe Brené Brown wordt dit alles nog eens bevestigd. Brown interviewde voor dit boek wereldwijd 150 leiders van wie nagenoeg de helft moed als een karaktereigenschap beschouwt, en niet als een competentie. Toch komt Brown tot een andere conclusie. Moed kun je leren en bestaat uit vier meetbare bouwstenen:
1.    Het tonen van kwetsbaarheid
2.    Het vertalen van waarden naar gedrag
3.    Het wekken van vertrouwen en
4.    Weer doorgaan na het maken van een fout.
Niks fysieke kracht en eigen koers varen. Je kwetsbaar en dienend opstellen. Daar gaat het anno nu om bij leiderschap.

De vraag is: wie is moediger? De leider die – soms met gevaar voor eigen leven – ten strijde trekt tegen een externe vijand of onrecht? Of de leider die zich daadwerkelijk kwetsbaar opstelt, door z’n diepe pijn te laten zien met het gevaar dat anderen hem belachelijk maken, hem niet geloofwaardig vinden of het imago een deuk krijgt? Hoe nobel en nuttig de leiders en helden van weleer ook waren, als we ze bekijken met de ogen van nu, dan zien we vooral mensen die weinig twijfel toonden, die niet of nauwelijks van hun eigen koers afweken, niet bezig waren feedback te verzamelen van anderen en van wie we nauwelijks weten wat hun kwetsbaarheden waren als mens.

Onze oude helden waren vooral doeners, geen voelers. Ze namen vooral fysieke risico’s, geen psychische risico’s. De moedige helden van weleer lijken daarmee op de old-school leiders van vandaag. De moderne leider is immers niet autoritair, maar heeft inlevingsvermogen, luistert naar anderen en heeft er geen moeite mee z’n ego los te laten.

Moed in tijden van crises

Toch is deze ‘moderne’ vorm van moed minder relevant op het moment dat een ramp of acute crisis zich aandient. Dan moet een leider snel en autoritair kunnen handelen, acuut beslissen, liefst niet twijfelen en impopulaire maatregelen durven nemen. In tijden van crises zien we de apenrots weer vollopen met alfamannetjes en -vrouwtjes die anderen eenvoudigweg vertellen wat er moet gebeuren. Ook al is lang niet iedereen het met hen eens. We zagen dat gebeuren bij de uitbraak van de coronacrisis en tijdens de eerste lockdown.

Mark Rutte trok de teugels strak aan en nam direct impopulaire maatregelen. Maar ook veel directies in organisaties lieten zich plots van hun autoritaire kant zien. Er moest snel gehandeld en bijgestuurd worden. Er was geen tijd voor overleg. En de omgeving legde zich daar over het algemeen vrij eenvoudig bij neer. In tijden van crisis is menigeen doorgaans maar wat blij met moedige leiders die, altruïstisch of niet, hun nek durven uitsteken, actie ondernemen en verantwoordelijkheden nemen. Daarmee lijken de leiders van nu opeens wél weer op de moedige leiders van weleer, die handelden in plaats van overlegden.

Voelers die consensus zoeken

Net als leiderschap situationeel is, lijkt daarmee ook moed situationeel te zijn. Voor elke situatie een andere moedige leider. Wat dat betreft kent moed vele gezichten. Ten tijde van crises hebben we krachtige doeners nodig, geen begripvolle consensuszoekende voelers. Dan zoeken we het soort moed dat zich aan de oppervlakte bevindt en dat als vanzelf ontvlamt op het moment dat een brandhaard zich aandient. Maar zodra het vuur geblust is en de relatieve rust is weergekeerd, zoeken we moedige leiders die hun organisatie en medewerkers helpen een stap verder te komen. Niet door een externe vijand uit te schakelen, maar door te rade te gaan bij zichzelf, zichzelf bloot te geven en zich naast anderen te begeven in plaats van daarboven. Samen in plaats van alleen.