Nadine Beister, Groepsdirecteur HR Achmea: “Om medewerkers te houden, moet je van ze houden”

“Mijn persoonlijke missie? Impact maken op de business, door de slagvaardigheid en het ondernemerschap te vergroten.” Dat zei Nadine Beister in april vorig jaar in CHRO Magazine, toen ze net 100 dagen Groepsdirecteur HR van Achmea was. Koud een jaar later blikt ze terug op de vele ontwikkelingen die ze toen vanuit HR in gang heeft gezet om de visie van het bedrijf ‘Duurzaam Samen Leven’ waar te maken.

“Soms is het juist beter om niet naar perfectie te streven, en efficiëntie en snelheid te verkiezen boven de meest complexe en arbeidsintensieve optie”

Want dat was de reden om te streven naar een cultuur die slagvaardiger en ondernemender is. “Dat betekent dat elke individuele medewerker nadenkt over wat hij of zij kan bijdragen om het streven naar ‘Duurzaam Samen Leven’ te bevorderen. Dat iedereen binnen Achmea bewuste keuzes maakt, en dat de optelsom daarvan ervoor zorgt dat de organisatie beter en sneller kan inspelen op huidige en toekomstige uitdagingen.”

Toen Beister ruim een jaar geleden aantrad, trof ze dat snelle, slagvaardige ondernemerschap wel aan, maar voornamelijk op divisieniveau, bij merken zoals Zilveren Kruis, Centraal Beheer en Interpolis en minder bij de overkoepelende moedermaatschappij: “En nog altijd zit er een soort ‘saus’ in de organisatie die vertragend werkt. We zijn ook echt van het papierwerk en het zorgvuldig uitschrijven van ideeën, terwijl je de tijd die je daarmee kwijt bent soms ook beter kunt gebruiken.

“Niet altijd natuurlijk, er zijn beperkingen. Zo moet je voldoen aan de regels van de toezichthouder, zonder dat je daar de fout in gaat. Maar elders is het juist beter om niet naar perfectie te streven, en efficiëntie en snelheid te verkiezen boven de meest complexe en arbeidsintensieve optie. Om het lef te hebben om fouten te maken en daarvan te leren.”

Leiderschapsprogramma

Tijdens de beginperiode bij Achmea heeft Beister, om die beoogde snelheid en slagvaardigheid te bevorderen, op basis van nieuwe leiderschapsprincipes een programma ontwikkeld voor de top-leiders binnen het concern. Destijds was het programma nog niet vastomlijnd.

Beister sprak van een leiderschapsreis waarvan de richting duidelijk was, maar het scherpstellen onderweg zou plaatsvinden, maar nu is het programma nader uitgewerkt. De bedoeling is om gedrag van leiders dat de ondernemende, slagvaardige cultuur in de weg staat, te analyseren en om te buigen.

Er zijn zes van dergelijke ‘van-naar-gedragingen’, zoals Beister ze aanduidt. In de eerste plaats is het belangrijk om niet alleen te streven naar het succes van de eigen afdeling, maar ook rekening te houden met de bredere impact die een bepaald gedrag heeft op Achmea als geheel. Het is geen kwestie van kiezen tussen beide, maar eerder van beide aspecten samen in overweging nemen.

“We voelen meer energie wanneer we successen duidelijk benoemen en trots zijn op wat we hebben bereikt.”

Van ‘bijstellen naar bijsturen’ is het tweede punt. “Vaak hebben we de neiging om ons doel of ambitie aan te passen als we denken het niet te halen. Terwijl je dan juist moet kijken wat er moet gebeuren om dat doel wel te halen. Bijsturen, zodat je toch uitkomt waar de bedoeling was.”

Punt drie is een verschuiving van ‘praten over’ naar ‘praten met’. “We praten te vaak over mensen zonder daadwerkelijk met elkaar in gesprek te gaan. Maar zo los je geen problemen op, daarvoor moet je samenwerken. En dus met elkaar praten.” Het vierde punt is: bouwen op successen in plaats van bescheiden te zijn. “Mensen binnen Achmea zijn vaak bescheiden over behaalde resultaten. Terwijl we meer energie voelen wanneer we successen duidelijk benoemen en trots zijn op wat we hebben bereikt.”

Van ‘bespreken naar beslechten’ is nummer vijf. “We zijn goed in zaken bespreken, maar we moeten vaker problemen ook werkelijk oplossen, zonder dat dan weer over allerlei meetings uit te hoeven smeren. Actie ondernemen.” Tot slot: van ‘binnen naar buiten’ naar ‘van buiten naar binnen’. “Om het ondernemerschap te versterken moet er meer aandacht komen voor wat er buiten de organisatie gebeurt. Hoe meer we verbonden zijn met de wereld om ons heen, begrijpen wat er speelt en welke kansen er zijn, des te sneller kunnen we anticiperen en reageren.”

Trainingen

Om deze ‘van-naar-gedragingen’ te stimuleren, heeft Achmea samen met Aberkyn (de leiderschapstak van McKinsey) twee trainingen in het leven geroepen. De eerste is de Performance Dialoog, een training om een proactieve mindset en resultaatgerichtheid te bevorderen.

“In plaats van direct te focussen op wat nog niet goed gaat, beginnen we met het benoemen van successen en positieve aspecten. We zoomen in op de voortgang ten opzichte van gestelde doelen, identificeren eventuele obstakels en bespreken hoe we elkaar kunnen helpen.”

De tweede training is bedoeld om teams te coachen. Het gaat er vooral om de open communicatie binnen teams te bevorderen. “We moedigen bijvoorbeeld aan om off-stage gesprekken on-stage te brengen en om jezelf als leider kwetsbaar te tonen zodat het echte gesprek tot stand komt en meningsverschillen en frustraties niet onopgelost blijven. Dit helpt bij het creëren van een positievere dynamiek in vergaderingen en stimuleert veiligheid en effectievere communicatie.”

“Onze top 20 leiders en hun directieteams geven aan dat dit leiderschapsprogramma echt leidt tot een nieuwe manier van denken en handelen”

Het leren gebeurt vooral in de praktijk, waarbij de businessagenda van een team centraal staat, en er weinig aparte tijd buiten het werk nodig is. Het programma is er niet minder effectief om, met evaluatiescores van 8,5. “Onze top 20 leiders en hun directieteams geven aan dat dit leiderschapsprogramma echt leidt tot een nieuwe manier van denken en handelen.

“Op allerlei plekken beginnen we dan ook al dezelfde ‘taal’ te gebruiken, dat is gaaf om te zien. Dit heeft ons doen besluiten om de ruim 200 andere leiders en hun teams binnen het concern dit jaar ook te gaan trainen. Daarnaast zijn we bezig met het opleiden van extra facilitators om de voortdurende implementatie van het programma in de organisatie te waarborgen.”

Nieuwe people strategie

Een ander aandachtspunt sinds haar aantreden is de people strategie, zegt Beister. “Achmea als geheel had een strategie, en HR had een eigen strategie die alleen betrekking had op de eigen afdeling. Terwijl people vraagstukken ook businessvraagstukken zijn, en niet iets dat alleen van HR is. Alle leiders moeten zich verantwoordelijk voelen voor de people strategie en deze tot prioriteit maken.

“Die people strategie, als onderdeel van de Achmea strategie, komt er nu. Centraal staat de gedachte ‘duurzaam impact maken met ieders talent’. Want: hoe beter medewerkers zich welkom voelen en zichzelf kunnen zijn, hoe beter ze zichzelf kunnen ontplooien, hoe beter en meer duurzaam de resultaten zullen zijn, passend bij de visie Duurzaam Samen Leven.”

“Het idee van een overkoepelende people strategie waarin zowel de medewerker als impact maken centraal staan, spreekt mensen in alle geledingen van de organisatie aan. “Iedereen die betrokken is geweest, vindt het heel logisch. Het verkoopt zichzelf.”

Hoewel de people strategie nog in de steigers staat, is duidelijk dat er drie belangrijke pijlers zijn, zegt Beister. “We willen samen impact maken. We streven naar een netwerk vol talent (binnen en buiten Achmea). En in de derde plaats willen we een eigentijdse beleving bieden. Binnen elk van deze pijlers worden prioriteiten aangegeven. Komende maanden vindt nog nadere verdieping hierop plaats en daarna zullen we het stapsgewijs gaan communiceren en implementeren.”

HR-transformatie

Parellel aan de nieuwe people strategie, ondergaat de HR-afdeling een ware transformatie, die naar schatting drie jaar in beslag zal nemen. HR binnen Achmea is van oudsher sterk ‘expertise-gericht’, zegt Beister, terwijl de activiteiten meer ‘experience-gericht’ moeten worden, in lijn van de nieuwe people strategie.

Dat wil zeggen: “Op dit moment hebben we verschillende HR-teams, zoals recruitment, learning, en arbeidsmarktcommunicatie, die elk een stukje van de puzzel oppakken. In de nieuwe aanpak willen we dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de totale medewerkersbeleving en -reis.”

Nu is dat te weinig het geval. “Zo ontbreekt er bijvoorbeeld bij het onboarding-programma een feedbackloop, waardoor we geen idee hebben wat een nieuwe werknemer vindt van zijn onboarding. Dat is wel nodig, want onze huidige werkwijze is niet optimaal. Mensen krijgen in de eerste maanden van hun medewerkersreis te maken met allerlei losstaande initiatieven, van de eerste berichten voordat hij/zij goed en wel in dienst is tot uitnodigingen voor bijvoorbeeld een onboarding game.

De veranderingen zullen stapsgewijs in ‘waves’ plaatsvinden, om niet overhaast te werk te gaan

“Zo wordt de nieuwe werknemer in een korte periode met tientallen berichten overspoeld tijdens zijn/haar onboarding. Allemaal heel goed bedoeld, maar we moeten ons echt afvragen hoe dit overkomt op de ontvanger en de focus leggen op het creëren van een positieve ervaring. Waar zit de medewerker nou echt op te wachten.”

De veranderingen zullen stapsgewijs in ‘waves’ plaatsvinden, om niet overhaast te werk te gaan. De eerste wave staat gepland voor deze zomer, en is gericht op ‘samen werven en soepel starten’, met andere woorden werving waarbij de medewerker centraal staat en een sterke onboarding. Binnen drie jaar worden zo alle onderdelen van de medewerkersreis aangepast.

People Experience Center

Organisatorisch heeft een en ander ook ingrijpende gevolgen. Er komt een People Experience Center waar alle operationele taken van de huidige gespecialiseerde teams binnen HR naartoe verhuizen, net als de werkzaamheden van een afdeling HR-dienstverlening die momenteel de HR-administratie en andere back-officetaken onderhoudt.

Het People Experience Center moet het kloppende hart van de operationele activiteiten worden, waarbinnen de HR-medewerkers nauw zullen samen werken, volgens de principes van het agile werken. In sprints dus, met wisselende rollen.

Parallel gaat technologie ook een steeds belangrijkere rol spelen, om die ‘merkwaardige’ beleving te creëren, te ontzorgen en handige functionaliteiten te bieden. De OR heeft in november z’n akkoord voor deze transformatie uitgesproken. We zijn nu volop onderweg naar de 1^e implementatie deze zomer. Ik kijk er erg naar uit en kan niet wachten tot we in de nieuwe werkelijkheid zitten en medewerkers gaan verrassen. Want ‘om medewerkers te houden, moet je van ze houden’, aldus Beister.