Natalia Wallenberg, CHRO Ahold Delhaize: “Onze strategie draait om gedeelde waarden”

Beeld: Ton Zonneveld

Ahold Delhaize is een van ’s werelds grootste food-retailers, met 63 miljoen klanten die wekelijks 7.700 winkels bezoeken. Toch vertegenwoordigen de merken maar een klein deel van de wereld. Veel van de maatschappelijke veranderingen zijn ook voelbaar in de winkels van Ahold Delhaize en bij de ondersteunende organisaties. Net als veel andere CHRO’s heeft Natalia Wallenberg, sinds 2022 CHRO en lid van het Executive Comittee (ExCo) van Ahold Delhaize, een scherp oog voor die veranderingen. Ingrijpende veranderingen vaak, zeker in de afgelopen jaren.

“We willen onze mensen laten groeien: hun gezondheid bevorderen en hun persoonlijke en professionele groei stimuleren”

Denk aan de toenemende polarisatie die sinds de coronacrisis om zich heen grijpt, denk aan de hoge inflatie van de afgelopen jaren, denk aan de Oekraïne-oorlog die maar voortduurt en aan het zich uitbreidende conflict in het Midden-Oosten. Ontwikkelingen die een enorme impact hebben. Niet alleen in financieel opzicht. Aangezien mensen zich zorgen maken over de toestand in de wereld en over de toekomst, heeft het ook kwalijke gevolgen voor hun mentale gezondheid en welzijn. 

Van direct belang voor een retailer als Ahold Delhaize zijn de snelle veranderingen in het consumentengedrag, met name de verschuiving naar omnichannel-winkelen: “Klanten shoppen tegenwoordig via verschillende kanalen. Op zich is dat niet nieuw. Mensen kopen al jarenlang een iPad of een paar schoenen online, als dat goed uitkomt. Maar sinds de uitbraak van de coronacrisis zijn veel meer klanten ook voedsel online of via een bezorgservice gaan kopen, naast de fysieke winkels.”

Gezondheid en duurzaamheid

Uiteraard is de ene klant de andere niet, en gaat niet iedereen even snel mee in deze verandering. De demografische ontwikkelingen maken de omnichannel-puzzel extra gecompliceerd: “De bevolking is aan het vergrijzen en de levensverwachting stijgt. Het heeft er nu al toe geleid dat we zes generaties klanten bedienen, met verschillende productbehoeften en verschillende voorkeurskanalen.” 

Een andere consumententrend die doorzet is de groeiende interesse in gezondheid en duurzaamheid: “Niet alleen hebben mensen steeds meer aandacht voor hun eigen gezondheid, ook vinden ze het steeds belangrijker om te weten hoe voedsel wordt geproduceerd en hoe dit in de winkels terechtkomt en willen ze weten wat de impact is op de planeet en het klimaat. Veel mensen zijn zich ook steeds meer bewust van hun eigen impact.” 

Growing Together

In reactie op deze veranderingen is Ahold Delhaize eerder dit jaar met een nieuwe strategie gekomen, waarvan Wallenberg als lid van het ExCo mede-architect is. De derde strategie alweer sinds Ahold en Delhaize in 2016 samengingen. Toen lag de nadruk in de strategie op de integratie van de bedrijfsonderdelen (onder het motto ‘Better Together’), daarna werd het accent verlegd naar het belang van een goede samenwerking zowel intern tussen verschillende afdelingen als extern met klanten en franchisenemers (‘Leading Together’, 2019-2023). Dit jaar werd gekozen voor een strategie waarin gezamenlijke groei centraal staat (inderdaad: ‘Growing Together’). 

‘Groei’ in de breedste zin van het woord, licht Wallenberg toe. “Om te beginnen financiële groei: we willen sneller dan het sectorgemiddelde groeien in omzet. Daarnaast hebben we ambitieuze doelen rondom onze impact op de planeet en de maatschappij. Ook willen we onze mensen laten groeien: hun gezondheid bevorderen en hun persoonlijke en professionele groei stimuleren. Tot slot willen we inspelen op alle veranderende klantverwachtingen en een aantrekkelijke winkelervaring bieden.”

“We verzamelden uitgebreide feedback van medewerkers en management, wat resulteerde in een gezamenlijke strategie” 

Ook dat ‘Samen’ uit de ‘Growing Together’ verdient enige toelichting. Waar sommige bedrijven zich in de afgelopen jaren nog wel eens uitspraken over maatschappelijk beladen thema’s – denk aan Nike met z’n reclamecampagnes waarmee het zich achter de omstreden atleet Colin Kaepernick schaarde (omstreden omdat hij tijdens een medaille-uitreiking knielde om zijn steun aan de Black Lives Matter-beweging te betuigen) – kiest Ahold Delhaize ervoor om te benadrukken wat ons bindt. “Wij willen mensen samenbrengen met gedeelde waarden.” 

Intern streeft het bedrijf naar een inclusieve bedrijfscultuur, waar collega’s zich veilig voelen om zichzelf te zijn, ongeacht hun achtergrond, levensfase of mening. Ook wil het de samenwerking tussen mensen, teams en afdelingen bevorderen. Extern is de strategie er vooral op gericht om zo klantgericht mogelijk te zijn – om mensen te ondersteunen in hun streven naar een gezonder en duurzamer leven, bijvoorbeeld, of om via het kanaal van hun keuze waar en wanneer ze willen boodschappen te kunnen doen. Of om te zorgen dat ze de winkels van Ahold Delhaize als een soort veilige haven gaan zien, waar mensen zich op hun gemak voelen als ze boodschappen doen.

In aansluiting op de strategie van ‘Growing Together’, heeft Ahold Delhaize ook een nieuwe purpose geformuleerd, ter vervanging van het voormalige ‘Eat well, save time and live better’. Te weten: ‘Inspiring everyone to eat and live better, for a healthier future for people and planet’, met andere woorden: ‘Iedereen inspireren om beter te eten en te leven, voor een gezondere toekomst van mens en planeet’. 

Veel input verzameld

Bijzonder aan de nieuwe strategie en purpose is dat ze via een bottom-up-proces tot stand zijn gekomen. “We hebben de input van een brede groep belanghebbenden verzameld. Naast uitgebreid marktonderzoek hebben we de feedback geanalyseerd van onze 400.000 medewerkers, via onderzoeken naar werknemerstevredenheid. Alle managementteams van onze 16 merken in 9 landen hebben strategische sessies gehouden. Dit leidde tot uitdagende debatten, omdat de prioriteiten per merk en markt kunnen verschillen. Toch hebben we uiteindelijk een gedeelde strategie kunnen vinden.”

En een gemeenschappelijke purpose, terwijl dat eerder niet eens de bedoeling was. “Maar bij de eerste gesprekken over de strategie kwamen medewerkers die hadden deelgenomen aan duurzaamheidsopleiding aan Cambridge op ons af, omdat ze vonden dat uit onze purpose onze duurzaamheidsdoelstellingen mochten spreken. Dit heeft er toe geleid dat we deze daarom opnieuw hebben geformuleerd.” 

Deze aanpak heeft enkele voordelen, aldus Wallenberg. “Het zorgt ervoor dat de strategie geworteld is in verschillende markten en culturen en dat de stem van alle medewerkers en de klanten – met wie zij tenslotte dagelijks contact hebben – is meegenomen. En het creëert meer draagvlak dan wanneer de strategie door een kleine groep in isolatie zou worden bepaald. Dit helpt ook om ervoor te zorgen dat een bredere organisatie vanaf het begin betrokken is bij de nieuwe strategie.” 

Operationele modder

Hoe belangrijk de strategische ‘waarom’ (de veranderende wereld en veranderende consumentenbehoefte), ‘wat’ (de nieuwe strategie en purpose) en ‘hoe’ (de totstandkoming met veel inspraak van medewerkers), ook zijn, het succes ervan valt of staat natuurlijk met de uitvoering ervan: de ‘hoe’. Anders dreigen de mooie strategische voornemens vast te lopen op operationele modder. 

Maar er zijn doelstellingen, prikkels en maatregelen genoeg om dit tegen te gaan, verzekert Wallenberg. Een concrete doelstelling is bijvoorbeeld de ‘100/100/100’-aspiratie op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie. Dit betekent dat Ahold Delhaize streeft naar een genderbalans op alle niveaus. De organisatie wil volledig inclusief zijn (dat wil zeggen dat iedereen zich er welkom en gewaardeerd voelt) en het personeelsbestand moet een afspiegeling zijn van de markten waarin het bedrijf actief is.

Een concrete prikkel is om 25% van de beloningen van de managers binnen het bedrijf te koppelen aan prestaties ten opzichte van ESG-doelstellingen en andere strategische doelstellingen. Het gaat hierbij zowel om prestaties op korte termijn (voedselverspilling verminderen, de verkoop van gezonde producten verhogen en verlaging van de CO2-uitstoot van het eigen bedrijf) als prestaties op lange termijn (de uitstoot in de toeleveringsketen terugdringen). 

Het 70-20-10-model

Voor de professionele ontwikkeling van medewerkers hanteert Ahold Delhaize het volgens Wallenberg ‘eenvoudige, maar effectieve 70-20-10-model’. Dit verdeelt de leerervaring in drie componenten. Voor 70 procent gaat het om leren op de werkvloer, van het uitvoeren van dagelijkse taken, het aangaan van nieuwe uitdagingen en van zaken die goed of juist fout gaan. Zo worden jaarlijks drie tot vijf jonge HR-professionals toegelaten tot een driejarig internationaal traineeprogramma om werkervaring op te doen. Gedurende dit programma doorlopen ze posities in verschillende HR-domeinen in uiteenlopende landen. 

Voor 20 procent gaat het om leren van anderen, zoals collega’s, mentoren, coaches en leidinggevenden. Kennisdeling en samenwerking staan centraal in deze component. De laatste 10 procent draait om formele trainingen. Dit omvat gestructureerde leertrajecten, zoals klassikale trainingen, online cursussen en workshops. Ahold Delhaize maakt gebruik van diverse platformen en programma’s, waaronder LinkedIn Learning, Degreed en SuccessFactors. Voor HR-medewerkers is er de HR Learning Academy voor allerlei online trainingen. 

“De top-350 leiders moesten elkaar om hulp vragen op de punten waar zij minder goed scoren, door gebruik te maken van elkaars sterke punten”

Veel van de maatregelen om voor medewerkers te zorgen zijn ondergebracht in het zogeheten Life Events Framework, dat in 2023 is geïntroduceerd om medewerkers te ondersteunen tijdens belangrijke levensgebeurtenissen die van invloed kunnen zijn op hun werk. Zo helpt het vrouwen in de menopauze, onder meer via open gesprekken om het onderwerp uit de taboesfeer te halen.

Er zijn maatregelen om mantelzorgers tegemoet te komen, gericht op de grote groep die voor een familielid of vriend zorgen. Dit betreft maar liefst 25 procent van de medewerkers. En, om nog een voorbeeld te noemen, er is een regeling die medewerkers de mogelijkheid biedt om vier weken per jaar in het buitenland te werken, wat ook dient als steun aan expats die binnen het concern werken en de banden met hun familie weer eens willen aanhalen. 

Leadership behaviours

Leiders weten welk gedrag van hen gewenst is om de strategie verder te brengen en de prioriteiten daarbinnen te vertalen naar concreet handelen. Ahold Delhaize definieert leadership behaviours, die zijn onderverdeeld in drie categorieën  die elk een cruciaal aspect van succesvol leiderschap binnen de organisatie vertegenwoordigen: mensen laten groeien, focus op de klanten en samen winnen.

Bij mensen laten groeien staat inclusief leiderschap en talentontwikkeling centraal. Focus op klanten richt zich op het overtreffen van verwachtingen van klanten en het stimuleren van innovatie en een gezond en duurzaam leven. Samen winnen bevordert open communicatie, samenwerking en probleemoplossend vermogen. Grow dus:   ‘Grow our people’, ‘Obsess over Customers’ en ‘Win together’.

Om deze gedragingen te verankeren, zet Ahold Delhaize verschillende methoden in. Zo zijn er trainingen en workshops. Wallenberg laat enkele kaarten zien waarop de zogeheten GROW-gedragingen staan beschreven. “Tijdens een sessie van de top-350 leiders in het bedrijf konden zij kaarten met hun eigen sterke en zwakke punten op tafel leggen. Vervolgens moesten zij hulp vragen van anderen, die sterk zijn op punten waar zij minder goed scoren.” 

Millennials en Gen Z

Voor topleiders is er een executive-programma bij INSEAD, waarbij de GROW-gedragingen van leiders centraal staan. Het eerste cohort – een groep van rond de 40 mensen – zal in maart aan de businessschool beginnen. Een van de belangrijkste manieren waarop leiders zichzelf ontwikkelen in leiderschapsgedrag is door middel van intervisie door de groep op te splitsen in kleinere groepen, zodat de deelnemers veel van elkaar kunnen leren. Ook Wallenberg zelf zal aan het INSEAD-programma deelnemen. 

Uiteraard zijn dit soort maatregelen niet allemaal even toekomstbestendig. Al was het maar vanwege de demografische verschuivingen. Ouderen maken plaats voor jongeren, ook binnen Ahold Delhaize. En om het bedrijfsbeleid bij de tijd te kunnen houden, moet het concern erop toezien dat het de aansluiting met de volgende generaties niet verliest.

“Onze toekomstige generatieraad fungeert als klankbord en zorgt dat jongere generaties worden gehoord en dat hun ideeën worden meegenomen”

“Inmiddels bestaat al meer dan 60 procent van ons medewerkersbestand uit millennials en vertegenwoordigers van Gen Z. Daarom hebben we NextCo, een toekomstige generatieraad, in het leven geroepen. Dit is een groep van acht jonge medewerkers die fungeert als een klankbord voor het ExCo van Ahold Delhaize en zorgt dat de jongere generaties worden gehoord en dat hun ideeën worden meegenomen in de besluitvorming.” 

Elk lid van het ExCo is bovendien gekoppeld aan een lid van NextCo – Wallenberg zelf bijvoorbeeld aan iemand die werkzaam is als projectmanager op de logistieke afdeling van dochterbedrijf Bol.com. “Zo kunnen de NextCO-leden leren van de ervaring van de ExCo-leden, terwijl de ExCo-leden inzicht krijgen in de denkbeelden van de jongere generaties.” 

Lees hier de complete nieuwe editie van CHRO Magazine