Hoogleraar HRM and Organisational Psychology Karin Sanders schrijft voor CHRO.nl geregeld over haar werk als onderzoeker en wat haar als Nederlandse opvalt aan de Australische manier van doen en denken, die soms uiterst effectief en soms verrassend onpraktisch uitpakt. Een groot deel van het jaar woont en werkt zij aan de UNSW Business School, University of New South Wales in Sydney. 

Terwijl de corona-pandemie zijn ergste tijd lijkt te hebben gehad, breken managers hun hoofd over een goede ‘return-to-office’ strategie. Zonder gehinderd te worden door enige wetenschappelijke onderbouwing, beweren managers als ook politici dat medewerkers de voorkeur geven aan een 50-50 situatie (50% van de werktijd thuis en 50% van de werktijd aanwezig op kantoor).

“Managers en bedrijven die vertrouwen op hun intuïtie kennen vaak te veel gewicht toe te kennen aan functionele structuren”

In deze blog maak ik duidelijk hoe analyse van de sociale relaties in een organisatie kunnen helpen de voorkeuren van medewerkers te begrijpen en bij het ontwerpen van een goede ‘return-to-work’-strategie. In mijn vorige blog heb ik aandacht besteed aan het belang van het kennen en begrijpen van de voorkeuren van medewerkers ten aanzien van hun werklocatie (thuis of ‘in the office’) en werkpatroon (vaste werktijden of flexibel).

Wetenschappelijk onderzoek is hierbij van belang. Alleen daarmee zijn wetenschappers in staat om senior management van organisaties te adviseren en te helpen met hun ‘return-to-office’-strategie. In ons eerste onderzoek bij de internationale vastgoedgroep Frasers Property (Frasers Property Industrial in Nederland) blijkt dat medewerkers na de pandemie een voorkeur hebben voor een aantal dagen, niet per se 50%, op het werk met een flexibel werkschema. Voor de corona-pandemie hadden medewerkers veelal eenzelfde werklocatie (kantoor) en eenzelfde werkpatroon (een vast werkpatroon van negen tot vijf, vijf dagen in de week).

Overtuigende redenen

Als gevolg van de pandemie is in de meeste organisaties de balans tussen persoonlijke en virtuele interacties verschoven. Om medewerkers die persoonlijk de voordelen van volledig werken op afstand hebben ervaren, weer naar de oorspronkelijke werkplek terug te halen, moeten managers overtuigende redenen geven. Ze moeten kunnen beredeneren waarom een zekere mate van fysieke samenwerking niet alleen goed is voor het bedrijf, maar ook waardevol voor de medewerker.

Robert Cross en Peter Gray*) stellen in de MIT Sloan publicatie Optimizing Return-to-Office Strategies With Organizational Network Analysis (2021) dat het gebruik van netwerkanalyse om werkrelaties en -patronen van medewerkers in kaart te brengen, bedrijven kan helpen om vragen over hybride werkplanning te beantwoorden. Tevens kan een ‘return-to-office’-strategie worden ontwikkeld.

Met behulp van een netwerkanalyse kunnen de relaties van medewerkers in kaart worden gebracht. Deze methode kan ook helpen om medewerkers te motiveren om sommige persoonlijke interacties te hervatten door hen te laten zien hoe hybride werkvormen hun eigen effectiviteit kan verbeteren. Gross en Gray stellen in hun MIT Sloan publicatie dat de volgende drie vragen belangrijk zijn voor een ‘return-to-office’ strategie:
o Wie moeten weer bij elkaar worden gebracht in een wekelijkse cadans van persoonlijke en virtuele interacties?
o Welk werk moet prioriteit krijgen in de nu schaarsere persoonlijke tijd? en ten slotte
o Hoe gaan managers bij de overgang naar een hybride model om met de weerstand van medewerkers?

Innovatie en prestaties

Met behulp van een netwerkanalyse kan worden nagegaan welke relaties tussen medewerkers van belang zijn voor innovatie en de prestaties van de organisatie. Hiervoor wordt medewerkers gevraagd om het relatieve belang van hun virtuele versus persoonlijke relaties in hun netwerk te beoordelen. Hierdoor kan worden vastgesteld welke relaties efficiënter en effectiever zijn dan andere, en welke clusters van medewerkers het meest behoefte hebben om op een bepaald moment tijdens de werkweek persoonlijk samen te werken. Deze clusters kan worden gevraagd om op dezelfde dag(en) naar het werk te komen.

Managers en bedrijven die vertrouwen op hun intuïtie hebben de neiging om te veel gewicht toe te kennen aan functionele structuren en missen hierdoor het belang van cross-functionele interacties. Door een netwerkanalyse kunnen samenwerkingen binnen en tussen eenheden in kaart worden gebracht en kan prioriteit worden gegeven aan interacties die van belang zijn, maar veel tijd kosten. Ook voor de medewerkers die tijdens de COVID-19 pandemie zijn aangenomen en die hun collega’s nog nooit persoonlijk hebben ontmoet, kunnen methoden worden ontwikkeld om ze aan bestaande netwerken te koppelden.

Motiverend effect

Managers die deze netwerkanalyse-methode hebben toegepast waren verrast hoe effectief de netwerkgegevens medewerkers, die aanvankelijk terughoudend waren om weer terug naar kantoor te komen, inspireerden om terug te willen keren. Deze verschuiving in het denken – van alleen over wat het meest efficiënt was voor het individu naar een begrip van hoe anderen op hen vertrouwden – had een motiverend effect op veel medewerkers.

Ook kan met behulp van deze methode duidelijk worden welke activiteiten bedrijven moeten prioriteren. In hybride werkvormen moeten managers richting geven aan hoe werknemers de persoonlijke tijd die ze samen doorbrengen optimaliseren. Helaas hebben veel medewerkers een neiging om terug te keren naar eerdere comfortabele interactiepatronen. We hebben bijvoorbeeld vaak gezien dat organisaties op een open kantoor-plan overstapten in de verwachting dat mensen meer met elkaar zouden samen werken. Toch bleven mensen dan omgaan met mensen van hun oude netwerken.

Managers lopen kans dat deze medewerkers vertrekken, of veel ontevredenheid uitstralen en anderen negatief beïnvloeden

Tenslotte kan deze methode worden gebruikt om een terugkeer naar kantoor te vergemakkelijken. Zo blijkt vaak dat medewerkers die voorheen het meest verbonden en actief waren via informele samenwerkingsnetwerken, na een of twee jaar thuiswerken hebben geconcludeerd dat er een betere manier is om hun leven te leiden dan tijd door te brengen in woon-werkverkeer.

Het verplichten van deze centrale netwerkleden om terug te keren naar het werk roept weerstand op bij de medewerker en zijn/haar netwerk. Verder lopen managers het risico dat deze medewerkers vertrekken, of ze blijven een hoge mate van ontevredenheid uitstralen waardoor ze anderen in hun netwerk negatief beïnvloeden. Deze medewerkers de tijd geven, en het aantrekkelijk maken van de samenwerkingsrelaties op het werk kan hierbij helpen.

Nog effectievere ‘return-to-work’-strategie

Ook binnen Frasers Property gaan we deze netwerkanalyse toepassen. Tevens nemen we daarbij de voorkeuren in werklocatie en werkpatroon van de medewerkers zoals we die eerder in kaart hebben gebracht mee om tot een nog effectievere ‘return-to-work’-strategie te komen. Ik houd u op de hoogte van deze resultaten.

*) Rob Cross is de Edward A. Madden Professor of Global Leadership op het Babson College. Peter Gray is professor aan de McIntire School of Commerce, University of Virginia.