Nieuwe methode helpt CHRO en CFO arbeidsproductiviteit en operationeel resultaat verbeteren

De productiviteitsgroei in Europese landen is de afgelopen 10 à 15 jaar historisch gezien bijzonder laag, met Nederland als opvallende uitzondering. Daar lukt het de meeste bedrijven nauwelijks om de inflatie bij te houden; een jaarlijkse productiviteitsgroei van 1,5 procent wordt al als een succes beschouwd. Dit vormt een groeiend probleem voor CHRO en CFO.

“Als een bedrijf zijn omzet verkeerd inschat, is dat direct voorpaginanieuws. Maar als het verloop 8,3 procent blijkt te zijn in plaats van 7,2 procent niet.”

Traditionele oplossingen, zoals reorganisaties, kostenbesparingen of grote IT-investeringen, leveren vaak niet de gewenste resultaten, zeggen David Diepbrink en Johan van der Hel, partners bij adviesbureau Eureka Client Solutions. Zij hebben een nieuwe aanpak ontwikkeld als alternatief voor het botte mes van de productiviteit per FTE.

De nieuwe methodiek zoomt in op de productiviteit per afdeling of bedrijfsonderdeel, waardoor veel gerichtere interventies mogelijk zijn. De experts combineren hiervoor hun expertise: Van der Hels ervaring in HR, met een internationale achtergrond bij bedrijven als Corbion, DSM en VION Food en Diepbrinks financiële kennis – hij was onder andere Chief Investment Officer bij Swiss Life Products en Aegon in Spanje.

Verschillende prioriteiten

Uitgangspunt is dat er zowel goede Finance- als HR-data nodig zijn om de arbeidsproductiviteit en productiviteitsgroei te meten en te verbeteren. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar is het niet. De kwaliteit van financiële data en HR-data loopt nog wel eens uiteen. “Finance werkt met geauditeerde financial statements, die hebben doorgaans een hogere kwaliteit,” legt Diepbrink uit. “Voor HR-data is dat lang niet altijd het geval.

Logisch: als een bedrijf zijn omzet verkeerd inschat, is dat direct voorpaginanieuws. Maar als het verloop 8,3 procent blijkt te zijn in plaats van 7,2 procent niet. Terwijl een procent meer of minder verloop misschien een minder zichtbare maar mogelijk net zo grote impact heeft als een procent meer of minder omzet.”

Een ander probleem is de verschillende ‘taal’ die beide disciplines spreken, zegt Van der Hel. “Finance is huiverig om HR-data te gebruiken vanwege twijfels over de kwaliteit, terwijl HR terughoudend is hun data in ‘finance-termen’ te vertalen. Ze hebben vaak ook verschillende prioriteiten. Finance richt zich op harde cijfers en – vaak – op kostenbesparingen, terwijl HR eerder focust op de menselijke kant.”

Gemiste kansen

Het gevolg is dat er beslissingen worden genomen op basis van onvolledige informatie en zonder wederzijds begrip van de werkelijke impact op de organisatie, met suboptimale uitkomsten en gemiste kansen op productiviteitsverbetering tot gevolg.

Al te herkenbaar zijn de jaarlijkse budgetrondes, die een hoog ritueel karakter hebben. “Iedereen is dan blij als het weer voorbij is zonder dat er ontslagen zijn gevallen. Totdat er aan het eind van het jaar weer zo’n budgetronde is”, zegt Diepbrink. En als er dan ontslagen moeten vallen, gebeurt dat lukraak. De kaasschaafmethode. Van der Hel: “Kom allemaal per afdeling met een lijstje met namen wie er allemaal kunnen vertrekken.”

“In sommige afdelingen moesten er juist mensen bij, terwijl in andere afdelingen meer mensen weg moesten dan aanvankelijk gedacht”

Vaak heeft deze methode onbedoelde effecten, waar geen rekening mee gehouden wordt. “Als mensen continu moeten inspringen voor ziekteverzuim, als je tijd moet besteden aan inwerken, dan pakt dit algauw averechts uit.” Of ze zetten in op investeringen in nieuwe apparaten, in AI, in ‘slimmer werken’.

“Met dezelfde mensen meer doen door te innoveren”, zegt Van der Hel. “Dat kan en moet zeker. Maar is ook niet zaligmakend: want ook hier kun je je afvragen hoe effectief het is. In elk geval worden allerlei onderliggende oorzaken van inefficiëntie – denk aan een hoog ziekteverzuim of verloop – daarmee niet aangepakt.”

Mens als machine

Het fundamentele probleem van de traditionele benadering van productiviteit is dat de menselijke factor wordt genegeerd. “Productiviteit per FTE klinkt professioneel maar is heel erg afstandelijk, alsof de mens een machine is die je even aan en uit kunt zetten”, zegt Van der Hel.

Het grote bezwaar tegen deze mechanische benadering is evenwel dat er geen oog is voor de onderliggende ‘workforce dynamics’, zoals Diepbrink en Van der Hel het noemen, alle factoren die de effectiviteit en efficiëntie van een personeelsbestand beïnvloeden, zoals het ziekteverzuim, het personeelsverloop en het aantal uitstaande vacatures.

“We zorgen dat HR en Finance samen prioriteiten stellen en initiatieven nemen om de gewenste groei te realiseren”

De gevolgen van de simplistische, mechanische benadering – van al die varianten op ‘we hebben zoveel FTE’s en elke FTE moet harder werken’ – kunnen verstrekkend zijn. Het kan ertoe leiden dat mensen structureel worden overbelast, wat onvermijdelijk tot stress en burnout leidt.

Wat weer een cascade van problemen tot gevolg heeft: “Je ziet dan al gauw dat mensen continu moeten inspringen omdat anderen ziek zijn. Dat er werk blijft liggen totdat er nieuwe mensen zijn aangetrokken. Dat er veel tijd opgaat aan het inwerken van nieuwe krachten. Met andere woorden: dat er een gigantische aanslag plaatsvindt op de productiviteit.”

Alternatieve benadering

Diepbrink en Van der Hel hebben de Effective Workforce Index (EWI) ontwikkeld als alternatief voor het botte mes van de productiviteit per FTE. De Effective Workforce Index (EWI) is een interne benchmark toegespitst op de eigen organisatie, waarbij wordt gekeken naar het historische verloop van de productiviteit per afdeling op basis van bestaande HR- en financiële data.

Of zoals Van der Hel het samenvat: “Het is niet óf-óf, maar én-én, met gebruik van de data van beiden, HR en Finance. Dan pas kun je echt vooruit komen.” Het hart van de methode is de vertaalslag naar een Productivity Growth Matrix die ‘sweet spots’ identificeert – afdelingen waar de grootste verbeterpotentie ligt. Diepbrink vergelijkt hun rol met die van een bouwkundig inspecteur: “We gaan een bedrijf binnen en we zeggen: die keuken kan nog prima mee, maar die badkamer niet.”

Kaasschaafmethode

Deze gerichte aanpak levert indrukwekkende resultaten. Bij een farmaceutisch bedrijf toonde de analyse bijvoorbeeld aan dat het productiviteitsprobleem in enkele afdelingen zat. “Over de hele linie kon het bedrijf met minder mensen toe”, vertelt Diepbrink. Volgens de ‘kaasschaafmethode’ zou dat ook betekenen dat er over het hele bedrijf mensen moesten vertrekken. De EWI gaf een genuanceerder beeld: “In sommige afdelingen moesten er juist mensen bij, terwijl in andere afdelingen meer mensen weg moesten dan aanvankelijk gedacht.”

De financiële impact van maatregelen op basis van de methode van Diepbrink en Van der Hel is aanzienlijk. Zij spreken van besparingen van 1,0 procent tot 2,3 procent, en EBIT-verbeteringen van 3,1 procent tot 7,2 procent. En dat zonder grote investeringen of ingrijpende reorganisaties – maar gewoon, door je bezettingsgraad werkelijk op orde te brengen – en regelmatig te blijven monitoren.

Waarna verdere verbeteringen per afdeling mogelijk zijn, gericht op de ‘performanceverbetering’ van individuele werknemers. “Wij kijken daar in eerste instantie niet naar. We zorgen dat HR en Finance samen prioriteiten stellen en initiatieven nemen om de gewenste groei te realiseren”, legt Van der Hel uit. “Zij kunnen vervolgens de leidinggevenden aanzetten om hun medewerkers tot verdere prestatieverbeteringen aan te zetten. Onze methode is een startpunt, geen eindpunt.”