Oud CHRO Hein Knaapen: “Dit heeft mijn hele denken over HR diepgaand beïnvloed”

Wat is volgens de meesten welbeschouwd de kerntaak van de CHRO? Zorgen dat mensen binnen de organisatie goed functioneren. Oud CHRO Hein Knaapen, managing partner CEO Works Europe, ziet dat iets anders: "De CHRO kan bijdragen aan de waardecreatie van zijn of haar bedrijf."

'Business as usual' regeert in menige organisatie, de macht der gewoonte heerst. "Mensen zijn dan sterk gericht op werkjes afmaken en op tijd leveren. Ze kenmerken zich door een sterk transactionele instelling", in de woorden van Hein Knaapen, voormalig CHRO van ING en tegenwoordig managing partner Europe van organisatieadviesbureau CEO Works.

“Het 'talent' dat zorgt voor de grootste 'value' kan zich in alle geledingen van een bedrijf ophouden”

Die transactionele instelling van werknemers, dat gericht zijn op 'de dingen juist doen' betekent ook dat de vraag of ze wel 'de juiste dingen doen' vaak niet wordt gesteld. "Dat ze lang niet altijd bezig zijn met wat er echt toe doet”, aldus Knaapen. Wat er echt toe doet is waardecreatie, waaronder Knaapen iets verstaat dat veel verder gaat dan het algemene begrip ‘toegevoegde waarde’.

Knaapen: "Een toenemende relevantie voor je klanten, je investeerders, je medewerkers en je andere stakeholders. Die toenemende relevantie komt tot uitdrukking in de beurswaarde of de prijs van een bedrijf. En om relevanter te worden, is het niet genoeg om te excelleren in die 'business as usual'. Je moet daar juist bovenuit zien te stijgen."

Hoge ambities

Niet elk bedrijf zal dat willen. Niets mis mee, aldus Knaapen. Dergelijke bedrijven moeten zich vooral blijven richten op de 'business as usual'. Maar nogal wat bedrijven kenmerken zich door hoge ambities en hebben uitdagende groeidoelstellingen. Dat soort bedrijven, daar richt CEO Works zich op, met advies over hoe ze die ambities het beste kunnen verwezenlijken. "Wij gaan dus niet over de strategie van een bedrijf, maar houden ons bezig met de uitvoering van de strategie."

En als die strategische ambities te hoog gegrepen zijn, waardoor de uitvoering niet aan de verwachtingen voldoet? Knaapen en collega's zien het niet als hun taak om bedrijven daar op te wijzen. "Het is niet aan ons om verwachtingen te temperen. Hooguit zullen we een bedrijf erop wijzen dat het teveel tegelijk wil, en adviseren een andere aanpak te hanteren."

Alternatief voor transformatie

De aanpak die CEO Works het liefste hanteert, is gebaseerd op de gedachte dat de mogelijke waardecreatie slechts in een beperkt aantal activiteiten schuilt, en dat daar dus ook de meeste aandacht aan moet worden besteed. "Welk nieuw initiatief je ook neemt, de maatstaf zou moeten zijn: levert het een bijdrage aan de prestaties van het bedrijf? Oftewel: wordt het bedrijf er beter van?”

En, aansluitend, hoe kun je dat zo efficiënt mogelijk doen? Met andere woorden: hoe kun je met zo min mogelijk initiatieven zo veel mogelijk bereiken? Doe het zo simpel mogelijk en zonder de dingen nodeloos op hun kop te zetten." Deze aanpak is dus veel minder radicaal dan die van veel ondernemingen waarin de top teleurgesteld is over de bedrijfsprestaties en daarom maar grijpen naar het paardenmiddel van een transformatie. "Die gedoemd zijn te mislukken omdat ze te groot zijn en te lang duren. Met als bijwerking een breed gedragen cynisme onder het personeel."

“Het gaat om het achterhalen van de plekken waar de grootste mogelijkheden tot waardecreatie schuilen”

Knaapen ziet de aanpak van CEO Works als een bruikbaar alternatief voor de grove werkwijze die karakteristiek is voor zovele transformaties. Een alternatief waarbij een heel nauwgezette bestudering van een bedrijf centraal staat, om de plekken - 'en dat zijn er altijd maar een paar' - waar de grootste mogelijkheden tot waardecreatie schuilen te achterhalen. Hierdoor krijgt de opdrachtgever inzicht waarop hij zich vooral moet concentreren om een groeispurt te kunnen maken.

En kan hij dus ook heel precieze maatregelen nemen, op een manier die doet denken aan de werkwijze van 'een microchirurg', zoals Knaapen het uitdrukt. Sandy Ogg, oprichter van CEO Works, heeft deze microchirurgische methode vastgelegd in een vijfstappenplan, onder de naam 'Talent to Value'. Sinds de oprichting van het bedrijf in 2016 heeft het deze methode in tientallen bedrijven toegepast, met klinkende namen als Blackrock, Unilever, Coca-Cola en ING.

Knaapen is als klant - toen hij aan ING verbonden was - met het gedachtegoed van CEO Works in aanraking gekomen. "Het heeft mijn hele denken over HR diepgaand beïnvloed, vooral het idee dat voor waardecreatie maar een paar zaken echt belangrijk zijn." Knaapen spreekt van de Talent to Value-methode als 'de kortste weg naar succes'.

Waardegedreven HR-beleid

De eerste stap is de analyse van de mogelijke bronnen van waarde in een bedrijf - de bronnen met de grootste 'hefboomwerking', welteverstaan, zodat het bedrijf zich daar op kan richten. “Denk aan de groei van één specifieke klant, de overgang van productgedreven innovatie naar klantoplossingsgerichte innovatie, de marktaandeelverhoging in één specifieke regio.” Zodra je hebt vastgesteld waar het grootste deel van de waardecreatie voor de komende jaren zit in een bedrijf, kun je identificeren welke rollen de grootste hefboomwerking hebben en het sterkst bijdragen aan die waardecreatie, gaat Knaapen verder. “Dat zijn soms nieuwe rollen, meestal bestaande rollen en ze zitten vaak dieper in de organisatie dan de leiding van het bedrijf verwacht.”

“Het is een instrument, dat acties oplevert die aanzienlijk succesvoller zijn dan veel gebruikelijke initiatieven in people management”

Wanneer voor elke rol duidelijk in kaart is gebracht wat er geleverd moet worden, kan het people management daarop worden afgestemd. De juiste mensen kunnen worden aangetrokken om een rol in te vullen, bestaande functies kunnen worden opgeknipt of juist uitgebreid, medewerkers kunnen worden om- of bijgeschoold; er zijn vele mogelijkheden. “CEO, CFO en CHRO zijn de meest voor de hand liggende gesprekspartners in deze oefening aangezien zij verantwoordelijk zijn voor de allocatie en de optimale benutting van kapitaal en mensen”, aldus Knaapen.

Wat overigens niet wil zeggen ze ook een kritieke rol vervullen. Of ze een kritieke rol spelen, hangt af van waar de grootste hefboomwerking in een bedrijf mogelijk is – van wat Knaapen de ‘value hotspots’ noemt – en van wat er in die ‘hotspots’ moet gebeuren. Nogmaals: het 'talent' dat zorgt voor de grootste 'value' kan zich in alle geledingen van een bedrijf ophouden.

Stap naar succes

Kenmerkend aan deze methode is volgens Knaapen dat deze niet 'aanbodgericht' gestuurd is, zoals zovele HR-programma's: "Die gaan sterk uit van de mensen en hun talenten, en niet van een duidelijk omschreven vraag naar wat er geleverd moet worden." Let wel: die omschrijving is zoals dat heet taakstellend, met richtlijnen in plaats van een afgebakende omschrijving van te verrichten werkzaamheden.

"Het is daarom ook niet zo dat we ervoor pleiten de eigen verantwoordelijkheid van werknemers aan banden te leggen", zegt Knaapen. Sterker nog, volgens hem draagt een nauwkeurige rolomschrijving juist bij tot de 'empowerment' van de werknemer. De vrijheid in gebondenheid die dit oplevert moedigt initiatief aan, anders dan wanneer in het vage wordt gelaten wat er wordt verwacht van een werknemer en hij op de tast moet uitzoeken wat hij moet doen.

Uiteraard is het succes van de Value to Talent-methode niet gegarandeerd. "Het valt of staat met de vastbeslotenheid van de leiding van een bedrijf. Als het topmanagement niet vasthoudt om de uitvoering tot een succes te maken, ligt mislukking toch op de loer. Wij kunnen niet meer doen dan het topmanagement helpen een eerste stap te zetten met onze mooie analyses en actieplannen."

Eenvoudige werkwijze

Het neemt niet weg dat het wel een eerste stap in de juiste richting is. Want de Value to Talent-methode is een bijzonder krachtig instrument, dankzij het vraaggestuurde karakter van de methode en de eenvoudige werkwijze, die wordt afgedwongen doordat het accent ligt op een beperkt aantal waardevergrotende hefbomen.

Een krachtig en makkelijk hanteerbaar instrument, dat als het wordt ingezet acties oplevert die aanzienlijk succesvoller dan veel gebruikelijke initiatieven in people management, stelt Knaapen. "Die leveren vooral niet op wat ervan verwacht wordt, omdat er niet goed wordt gekeken naar hoe het bedrijf er beter van wordt. Bij ons is dat nu juist de basis van alles."