Pieter Versteeg, CHRO Sodexo Nederland: “Groei van medewerkers dé voorwaarde voor groei van het bedrijf”

Toen Pieter Versteeg in augustus 2020 CHRO en lid van de directie van Sodexo Nederland werd, zat het bedrijf midden in een ‘wervelstorm’, zoals hij het uitdrukt. De coronacrisis had in de afgelopen maanden om zich heen gegrepen en facilitair dienstverlener Sodexo werd zwaar getroffen.

“Corona heeft als een versneller gewerkt om ons antwoord te formuleren”

Weliswaar was de vraag naar schoonmaakactiviteiten en technisch onderhoud op peil gebleven, maar door de lockdowns en de opmars van thuiswerken schakelden klanten Sodexo steeds minder vaak in als cateraar. Sterker nog, ‘de cateringactiviteiten in kantoor vielen vrijwel stil’, aldus Versteeg. Van de ongeveer 3.500 medewerkers die bij Sodexo Nederland werkten, moesten er 800 vertrekken. Pijnlijk voor een bedrijf waar de mens centraal staat, het draait om ‘groei, autonomie en zingeving’ en ‘it all starts with the everyday’ het credo is.

Maar de afvloeiingsronde in 2020 is betrekkelijk soepel en zonder wanklanken verlopen, zegt Versteeg. Er kwam een sociaal plan dat tot doel had mensen zoveel mogelijk aan een baan elders te helpen (‘van werk naar werk’) of anders te begeleiden bij een vrijwillig vertrek. Die opzet is geslaagd: 400 van de 800 mensen waarvoor bij Sodexo geen plaats meer was, konden elders terecht voor werk of konden met een vertrekpremie een nieuw leven beginnen – en ‘eindelijk een begin maken met die camping in Frankrijk waar ze altijd van gedroomd hadden’.

Versteeg is er nog trots op dat iedereen heeft getekend voor de regeling die hij kreeg aangeboden, ‘zonder gang naar de rechter of UWV’. “En je ziet dat veel mensen later, toen de arbeidsmarkt weer aantrok, weer bij ons zijn komen werken. Dat geeft aan dat het destijds allemaal zeer prettig is verlopen.”

Nieuwe strategie noodzakelijk

De noodmaatregelen die nodig waren om de crisis in de coronatijd te bezweren, waren in de ogen van de directie echter ontoereikend. Immers: het zat er dik in dat hybride werken definitief een positie had verworven, en dat veel bedrijven en instellingen minder vaak een beroep doen op de diensten van Sodexo.

Andere trends zoals robotisering en digitalisering zouden ook leiden tot vervanging van menskracht. “Ontwikkelingen die zich al langer aandienden. We waren voor de coronacrisis ook al verliesgevend. Corona heeft als een versneller gewerkt om daar een antwoord op te formuleren.”

“Liever iemand de mogelijkheid geven om te groeien, dan hem direct te vervangen”

Dat antwoord kwam er nu. Het bedrijf besloot tot een strategiewijziging voor Nederland: ‘change to perform’ geheten. Dit in afstemming met het hoofdkantoor in Parijs (voor de 400.000 medewerkers van Sodexo die actief zijn in ongeveer 55 landen). Volgens de nieuwe, overkoepelende strategie wil Sodexo de diensten nadrukkelijk geïntegreerd aanbieden.

In Nederland besloot de destijds 11-koppige directie zichzelf terug te brengen tot vijf mensen. Er kwamen nieuwe cateringservices met innovatieve apps naast investering in duurzaamheid en lancering van nieuwe merken zoals ‘Vital Spaces’ (gericht op het creëren van optimale beleving op de werkplek) en ‘WorkX’ (een online platform voor thuiswerkers en inrichting van de werkplek thuis).

Collega’s nauw betrokken

“En omdat ‘culture eats strategy for breakfast’ heeft de directie besloten de strategieverandering niet van bovenaf op te leggen en te ondersteunen met een cultuurprogramma. We hebben juist besloten om collega’s vanuit het bedrijf nauw te betrekken bij alle maatregelen, om ook een cultuurverandering tot stand te brengen.

Zo is er toen voor het eerst een ontwikkelprogramma gekomen voor talenten, van wie een groot aantal is doorgestroomd naar (verbeterde) leidinggevende posities. Zij hebben allerlei initiatieven ontwikkeld om de nieuwe strategie in het bedrijf te verankeren.”

“Er zijn vier vereisten om te passen bij het bedrijf, de strategie en de cultuur”

Onder hun leiding zijn ook allerlei workshops in het kader van de cultuurverandering georganiseerd (onder het mom ‘zin in’) en zijn nieuwe competenties geformuleerd. Daarin staat omschreven aan welke vereisten mensen moesten voldoen om te passen bij het bedrijf, de strategie en de cultuur. Het gaat om vier competenties, te weten: ondernemerschap, verantwoordelijkheid en positieve energie en flexibiliteit.

Wat voor functie je binnen het bedrijf ook vervult, die vier competenties zijn van levensbelang. Tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt hier ook op gelet, en indien nodig kan iemand cursussen en trainingen voeren om zijn competenties aan te scherpen.

“Liever iemand de mogelijkheid geven om te groeien, dan hem direct te vervangen. Daarvoor zijn we echt te mensgericht, en geloven we te sterk dat we het met z’n allen moeten doen. En verreweg de meeste van onze mensen beschikt over de benodigde competenties; daarvoor zijn ze tenslotte ook in een dienstverlenend bedrijf aan de slag gegaan. Ze staan uit zichzelf meestal al open voor verandering en groei”

Weer zwarte cijfers

Het ‘met z’n allen doen’ heeft succes gehad, stelt Versteeg. In het fiscale boekjaar 2022 (september 2021 tot en met augustus 2022) werden zwarte cijfers geschreven. “Dankzij de ingrepen. Als we die niet hadden doorgevoerd, waren we ondanks de aantrekkende markt weer teruggevallen. We zijn sterker uit de crisis gekomen.”

De bijdrage van HR aan dit succes is aanzienlijk geweest. Sowieso tijdens de noodmaatregelen die tijdens de coronacrisis werden genomen. Het opstellen van het sociaal plan, gesprekken voeren met de bonden en de ondernemingsraad, begeleiden van uittredende werknemers – het viel allemaal onder supervisie van HR.

De totstandkoming van cao’s (Sodexo heeft er meer, plus een eigen cao-regeling) eveneens. De verantwoordelijkheid voor de cultuurverandering om de uitvoering van de nieuwe strategie mogelijk te maken: ook grotendeels een HR-aangelegenheid. De formulering van de vier werknemerscompetenties: idem dito.

Het nieuwe HR-beleid rust op vier pijlers:

• In de eerste plaats wil HR een cultuur bevorderen die gericht is ‘performance’, met resultaatgerichte medewerkers en competenties zoals ondernemerschap en flexibiliteit.

• De tweede pijler is innovatie. Processen zijn gestroomlijnd – zo is het aantal HR-systemen teruggebracht van zes naar één, waardoor HR steeds makkelijker datagestuurde beslissingen kan nemen en de business gerichter kan ondersteunen. Er is een online leerplatform gekomen waar medewerkers 24 uur per dag cursussen en opleidingen kunnen volgen.

• Pijler drie is employee benefits en ontwikkeling, die moeten bijdragen aan de autonomie en groei van de werknemers. Zo kunnen kantoormedewerkers gebruikmaken van Workx-platform van Sodexo; als onderdeel van deze ‘employee benefit’ wordt hun thuiswerkplek ingericht met bijvoorbeeld rookmelders, betere wifi, een bureau op maat en krijgen zij de beschikking over een persoonlijke assistent. De groei van medewerkers noemt Versteeg een voorwaarde voor de groei van Sodexo, ‘want het bedrijf kan alleen groeien als de medewerkers groeien’.

“En uiteindelijk draagt hun groei ook bij tot een betere dienstverlening en daarmee tot de groei van onze klanten.” Deze pijler omvat allerlei ontwikkelingsprogramma’s. De gemiddelde medewerker volgt vier keer per jaar zo’n opleiding, en veel van hen groeien door naar andere functies binnen het bedrijf. Zo is de in januari 2023 aangetreden CEO Cunera Vlaar afkomstig uit de eigen gelederen.

• Pijler vier is selectieharmonie en engagement. Selectie krijgt de laatste tijd steeds meer nadruk, aangezien de arbeidsmarkt na de coronacrisis is omgeslagen en er enorme krapte heerst. Sodexo probeert onder andere meer 65-plussers te werven, Oekraïners in te huren en samen te werken met het UWV en Defensie om voor voldoende instroom van medewerkers te zorgen. Ook kunnen medewerkers zelf tegen een beloning mensen aanbrengen. Verder experimenteert het bedrijf met chatbots bij de werving: laagdrempelig en efficiënt.

“Financiële problemen blijven een uitdaging”

Veiligheid

Veiligheid is een belangrijk onderdeel van de laatste pijler: Sodexo wil ‘dat iedere medewerker aan het einde van de werkdag weer veilig naar huis gaat’. Daarom wordt elk overleg gestart met een safety minute over dit onderwerp. Daarom ook is ‘Sodexo Supports Me’ in het leven geroepen, waar werknemers en hun gezinsleden 24 uur per dag terecht kunnen voor overleg over problemen waar ze mee zitten.

Vervolgens kan HR bijdragen aan oplossingen. Mensen kunnen er bijvoorbeeld aankloppen voor vragen en klachten over grensoverschrijdend gedrag. Of om te spreken over psychische problemen.

Financiële problemen komen door de stijgende kosten van het levensonderhoud steeds vaker voor. Zeker bij werknemers aan de basiskant van de arbeidsmarkt, waartoe veel van de medewerkers van Sodexo ook behoren. HR zet zich in om daar wat aan te doen.

“In januari van dit jaar was het aantal loonbeslagen onder medewerkers 40 procent lager”

Origineel is bijvoorbeeld dat het medewerkers de mogelijkheid biedt om verlofdagen te ‘verkopen’ aan het bedrijf – waarmee ze dus extra geld kunnen verdienen. Alleen al vorig jaar zijn er ca. 8.000 uren verkocht. Daarnaast kunnen medewerkers extra uren maken en zijn andere regelingen getroffen om medewerkers financieel tegemoet te komen.

Financiële problemen blijven een uitdaging, zegt Versteeg. Maar al met al hebben de ingrepen er toe bijgedragen dat financiële nood van diverse medewerkers lijkt te zijn gelenigd. “In januari van dit jaar was het aantal loonbeslagen onder medewerkers 40 procent lager dan in november vorig jaar.”