Ravin Jesuthasan, (HR)bestsellerauteur en futuroloog: “Schaf de functie af, want die staat het werk in de weg”

We zijn toe aan het functieloze tijdperk. Want wat doet een bedrijf dat zijn personeelstekort wil oplossen? Mensen werven, salarissen benchmarken, werknemers opleidingen aanbieden, proberen te zorgen dat ze het naar hun zin hebben – ze vallen kortom terug op hun vaste repertoire. Ze zien daarbij meestal één ding over het hoofd: dat die werknemers geacht worden een vastomlijnde functie te vervullen. “Een functie te bekleden, met andere woorden. Terwijl een functie het werk vaak in de weg zit”.

“De vaste functieomschrijving leidt tot verdere schaarste op de arbeidsmarkt”

Dat zegt Ravin Jesuthasan, Wall Street Journal bestsellerauteur, Senior Partner en Global Leader for Transformation Services bij HR-adviesbureau Mercer. De futuroloog is schrijver van honderden artikelen en enkele boeken over de toekomst van werk. In het nieuwe boek dat Jesuthasan schreef met HR-deskundige John Boudreau, ‘Work Without Jobs’, gaan de twee in op de vraag hoe organisaties beter kunnen presteren – wendbaarder worden, innovatiever, efficiënter – door het werk te herontwerpen.

De term ‘herontwerpen’ – Jesuthasan spreekt ook wel van ‘deconstrueren’ en opnieuw ‘assembleren’ – doet natuurlijk denken aan de theorieën over business process redesign. Alleen gaat het Jesuthasan niet zozeer om hoe bedrijfsprocessen beter kunnen worden vormgegeven, maar hoe het werk zelf beter kan worden georganiseerd.

Functieomschrijving als keurslijf

Dat betekent wat hem betreft vaak afscheid nemen van het denken in functies en vastomlijnde functieomschrijvingen. Zijn redenatie is simpel. Het komt inderdaad voor dat zo’n functieomschrijving precies overeenstemt met waar een organisatie behoefte aan heeft. “Toezichthoudende banen, bijvoorbeeld: daarvan moeten de activiteiten heel exact worden omschreven, en de werknemer mag er niet van afwijken.”

Maar vaker is een functieomschrijving een keurslijf dat de bewegingsvrijheid van een werknemer onnodig beperkt, of juist een veel te ruim zittend jasje. In het eerste geval is de functieomschrijving onnodig beperkt – een werknemer heeft allerlei vaardigheden (‘skills’), maar die wordt hij niet geacht aan te wenden.

“Natuurlijk is dit inzicht niet volledig nieuw. Sterker nog, het is een ontluikende ontwikkeling.”

“Denk aan de accountant die met zijn analytische vaardigheden allerlei anders zou kunnen doen dan het administratieve werk waarvoor hij is aangenomen.” Of de omschrijving is juist te ruim, waardoor iemand ook niet helemaal tot zijn recht komt. Denk aan mensen in de gezondheidszorg of het onderwijs, die gebukt gaan onder allerlei administratieve lasten waardoor ze niet altijd toekomen aan het werk waarvoor ze gekozen hebben.

Weinig prikkels

Dat organisaties nog vaak vasthouden aan de functie en de vaste functieomschrijving, is in toenemende mate problematisch: ze krijgen het steeds lastiger vacatures te vervullen en het leidt tot verdere schaarste op de arbeidsmarkt. Door ontwikkelingen zoals de steeds verdergaande digitalisering is er immers steeds meer behoefte aan nieuwe, snel veranderende vaardigheden.

“Maar mensen die in een vaste functie zitten krijgen daar weinig signalen van door, of slechts met grote vertraging. Waardoor het ze ook moeilijk wordt gemaakt om allerlei vaardigheden waar ze over beschikken nuttig aan te wenden. Zelfs als een organisaties agile werkt, zoals steeds vaker gebeurt, krijgen ze weinig kans om buiten hun functieomschrijving te handelen en bij te dragen aan projecten waar hun vaardigheden goed tot hun recht kunnen komen.

Een ander probleem is dat de prikkel om nieuwe vaardigheden aan te leren gering is, zolang de functieomschrijving niet of slechts langzaam verandert, waardoor medewerkers uiteindelijk hun waarde op de arbeidsmarkt verliezen.

Unilever wist tijdens de coronacrisis 250 nieuwe vacatures te vervullen met eigen medewerkers door zo’n systematische aanpak

Beter is het daarom het werk anders in te delen, zegt Jesuthasan. “Deel het werk in naar activiteiten en benodigde vaardigheden. Kijk wat er gedaan moet worden en naar de vaardigheden die nodig zijn binnen een organisatie. En pas de banen daarbij aan.”

“Natuurlijk is dit inzicht niet volledig nieuw. Er is volop aandacht voor het belang van ‘skills’ – denk alleen al aan alle discussies over het ‘skills paspoort’. Er zijn ook al bedrijven die proberen het werk op basis van vaardigheden in te delen. Sterker nog, het is een ontluikende ontwikkeling”, zegt Jesuthasan. Maar lang niet alle bedrijven zijn al zo ver.

“Zoals de schrijver Willam Gibson al zei: ‘De toekomst is hier, maar is alleen ongelijk verdeeld’. En zelfs de bedrijven die er al mee experimenteren om het werk te de- en reconstrueren volgens de vaardigheden die nodig zijn doen het lang niet altijd op systematische manier. Terwijl je er dan juist het meeste voordeel van hebt.”

Hij wijst op zijn ervaringen met Unilever, dat er tijdens de coronacrisis in slaagde om 250 nieuwe vacatures te vervullen met eigen medewerkers door zo’n systematische aanpak.

“Voor de CHRO en de HR-afdeling biedt dit alles enorme mogelijkheden”

Stappenplan

Een en ander klinkt misschien abstract, maar in ‘Work Without Jobs’ staat beschreven hoe zo’n systematische aanpak eruitziet. De auteurs adviseren vier stappen te nemen.

De eerste stap is om eens goed te kijken naar het bedrijfsmodel van de organisatie, en welke activiteiten nu en in de toekomst moeten worden ontplooid volgens dat model.

Stap twee is om te kijken hoe automatisering werknemers kan helpen om hun werk beter te verrichten. Dus niet om mensen te vervangen, maar juist om hun werk prettiger te maken en hun te bevrijden van allerlei repetitieve werkzaamheden – ‘werk waar mensen gek van worden’, zoals Jesuthasan het uitdrukt. Hierdoor ontstaat ook ruimte om ander, prettiger werk te verrichten.

Stap drie is: mensen met werk verbinden. Soms betekent dat: de juiste persoon een vaste functie aanbieden.

“Zoals – zie boven – een toezichthoudende instantie waarschijnlijk zal doen die wil dat iemand volgens vast omschreven regels controle kan uitoefenen. Of een luchtvaartmaatschappij die een piloot in dienst neemt of een oliemaatschappij die mensen voor een boorplatform zoekt, want ook die banen bestaan uit een vaste combinatie van activiteiten die volgens strakke procedures uitgeoefend moeten worden, waarvoor je bepaalde vaardigheden nodig hebt.”

Maar vaak – steeds vaker – is het beter om mensen op een andere manier bij het werk te betrekken. Jesuthasan en Boudreau spreken van het ‘flexmodel’ en het ‘flowmodel’ als alternatief voor de traditionele functie (het ‘fixed model’). Flex wil zeggen: werken in opeenvolgende projecten, met een ruime functieomschrijving die per project anders kan worden ingevuld.

Agile werken in teams, waarbij de leden van ’tribes’ met elkaar kennis uitwisselen past ook in dit model. Flow gaat nog verder: de functieomschrijving ontbreekt, mensen gaan binnen het bedrijf van de ene klus die aansluit op hun vaardigheden naar de andere. Aan leidinggevenden de keuze welk model ze het beste kunnen inzetten.

De vierde en laatste stap is om op te treden tegen alle drempels die nog resteren waardoor het voor werknemers moeilijk is om hun vaardigheden nuttig aan te wenden.

“Zorg in elk geval dat mensen steeds weten aan welke vaardigheden behoefte is – en dat de veranderingen in die behoeften snel worden doorgegeven.” In Work Without Jobs staat een voorbeeld van een verzekeringsmaatschappij die werkt volgens het flexmodel. Datawetenschappers werken er volgens het flexmodel, dat in belangrijke mate door algoritmes wordt gestuurd.

Als uit onderzoek bijvoorbeeld blijkt dat de programmeertaal Python op z’n retour is en Julia in opkomst, krijgen de Python-ontwikkelaars volautomatisch een seintje dat ze er goed aan doen hun om bepaalde cursussen te volgen. “En zo is er dus een continu inzicht in de vraag naar en het aanbod van arbeid in de organisaties en in welke leerinterventies nodig zijn om de kloof tussen de twee te dichten. Zonder de vertraging die er bestaat als mensen opgesloten zitten in een functie.”

Kans voor HR

Die vier stappen kunnen uiteraard voor alle activiteiten worden genomen. Maar Jesuthasan en Boudreau raden aan om te beginnen waar dit het meeste oplevert – waar de nood het hoogst is, met andere woorden.

“Veel bedrijven zitten verlegen om datascientists. Tegelijkertijd bestaat het werk van een datascientist voor 60 procent van de tijd uit het opschonen van data. Werk waarvoor je echt niet per se conceptueel en creatief hoeft te zijn. Waarom dan niet de functie opknippen, en dat opschonen overlaten aan praktisch geschoolde mensen of misschien door een algoritme te laten uitvoeren? In plaats van 20 datascientists heb je er dan nog maar acht nodig. Als je je tenminste niet neerlegt bij het bestaande aanbod op de arbeidsmarkt zoals de meeste bedrijven doen, maar je eigen vraag aanpast.”

“Sommige CHRO’s pakken deze rol ook op, zoals Leena Nair bij Unilever en Cynthia Burks bij Genentech”

Voor de CHRO en de HR-afdeling biedt dit alles enorme mogelijkheden, denkt Jesuthasan. “HR kan in de voorlinie staan, door de vaste banen te de- en reconstrueren, om aan te geven welk werk beter geautomatiseerd kan worden en initiatieven te nemen nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Sommige CHRO’s pakken deze rol ook op, zoals Leena Nair bij Unilever heeft gedaan en Cynthia Burks bij Genentech.

Andere CHRO’s raden we aan om hun voorbeeld te volgen. Want als ze het niet doen, dan doen anderen het. De CIO en zijn IT-afdeling bijvoorbeeld of een strategie-afdeling. Want linksom of rechtsom, de ontwikkeling naar ‘werk zonder banen’ zal zich voortzetten.”

Work without Jobs – How to Reboot Your Organization’s Work Operating System,
Ravin Jesuthasan en John W. Boudreau, 
The MIT Press 2022, ISBN 9780262368230