Foto: Anko Stoffels

Weg met Belbin! Weg met het Enneagram! Weg met DISC en weg met het kleurenmodel van De Caluwé en De Haak! Al die modellen om mensen aan te nemen, te beoordelen zijn op wetenschappelijk drijfhout gebouwd. 

“Laat de leidinggevende en de sollicitant samen opdrachten uitvoeren en elkaar beoordelen”

Ze reduceren een individu (‘hij is blauw’, ‘zij is rood’) tot een sjabloon en doen geen recht aan de rijkdom en veelkantigheid van iemands persoonlijkheid. Dat is niet alleen dom, het is ook schadelijk. Organisaties nemen de verkeerde mensen aan, leidinggevenden stellen ondermaats presterende teams samen en spreken werknemers niet aan op hun gedrag (want: ‘hij is nu eenmaal rood’ en ‘zij is nu eenmaal blauw’). 

Commerciële verkooptrucs 

Of niet soms? Natuurlijk is het overdreven om misstanden binnen organisaties volledig toe te schrijven aan de krukkige persoonlijkheidsmodellen waarmee ze werken. Maar, zegt Reinout de Vries, feit is wel dat die modellen ‘zijn opgesteld door mensen die wat wilden verkopen en die wat hebben bedacht zonder dat er een gedegen wetenschappelijke grondslag voor is’.

En: “Nogal wat bedrijven worden ingepakt door commerciële verkooptrucs.” De Vries is sinds kort hoogleraar aan de afdeling Experimentele- en Toegepaste Psychologie van de Vrije Universiteit Amsterdam en houdt zich bezig met het onderwerp ‘Persoonlijkheid op het werk’ (Personality@Work, zoals het op de VU heet). Begin oktober hield hij zijn oratie, ‘Ken uzelven: werk aan relationele persoonlijkheid’.

‘Relationele persoonlijkheid’ wil zeggen dat je persoonlijkheid deels afhangt van je relatie tot anderen. In de persoonlijkheidspsychologie zijn twee stromingen, licht De Vries toe. “De ene gaat ervan uit dat iemands persoonlijkheid vast ligt, ongeacht de omstandigheden. De andere stelt juist dat iemands persoonlijkheid afhangt van de situatie waarin hij of zij verkeert. In werkelijkheid is het van allebei een beetje.” 

Persoonlijkheid op het werk 

Vandaar ook het ‘Ken uzelven’ uit de titel van de oratie van De Vries: iemand heeft niet één ‘zelf’, maar ‘meerdere’ zelven, afhankelijk van de relatie. “De persoonlijkheid ligt ongeveer voor de helft vast en voor de helft ongeveer is deze afhankelijk van de omgeving, die voornamelijk bestaat uit de relaties die mensen met anderen hebben. Let wel, dit is gemiddeld; dit kan per persoon variëren.” 

“Leidinggevenden denken dat ze mensen wel kunnen doorzien”

“We weten dus niet we niet precies in hoeverre iemands individuele persoonlijkheid vastligt en in hoeverre deze van de situatie afhangt”, aldus De Vries. Verder is deze ‘situationele component’ voornamelijk ‘relationeel’: het gedrag dat je vertoont, zal voor een belangrijk deel bepaald worden door de relaties die je hebt.  In elke relatie – ook op het werk – komt een iets ander deel van de persoonlijkheid tot uiting – vandaar dat je van iemands ‘persoonlijkheid op het werk’ kunt spreken.

Viva HEXACO

Het vaste gedeelte van iemands persoonlijkheid kan goed in kaart worden gebracht. Niet met vragenlijsten en invulformulieren die zijn gebaseerd op commerciële modellen die onvoldoende gevalideerd zijn, maar door betrouwbaar persoonlijkheidsonderzoek. ‘State-of-the-art’ is onderzoek dat is gebaseerd op het zogeheten HEXACO-model, een geüpdatete versie van het bekendere Big 5-model: “Dat stamt uit een tijd dat de wetenschap over minder datasets kon beschikken dan nu en de analysemogelijkheden beperkter waren.” 

HEXACO onderscheidt zes (‘hex’) persoonlijkheidsdimensies, te weten Honesty-humility (Integriteit), Emotionality (Emotionaliteit), eXtraversion (eXtraversie), Agreeableness (Verdraagzaamheid), Conscientiousness (Consciëntieusheid) en Openness to experience (Openheid voor ervaringen). 

Nachtmerrie van elke werkgever 

Het opvallendste verschil met het Big 5-model is de extra dimensie ‘Integriteit’, een voor het werk zeer belangrijke persoonlijkheidsdimensie. Lage integriteit is samen met lage consciëntieusheid de belangrijkste voorspeller van contraproductief gedrag op het werk. ‘De nachtmerrie van elke werkgever’ noemt De Vries het ‘explosieve mengsel van lage Integriteit, lage Consciëntieusheid en lage Verdraagzaamheid.’

Het HEXACO-model vindt bij een toenemend aantal bedrijven ingang bij sollicitaties en beoordelingen. “Het druppelt door van de wetenschap naar het bedrijfsleven. Steeds meer bedrijven zijn enthousiast en dit draagt ertoe bij dat het model populairder wordt.” Al gaat dat niet zonder slag of stoot, want nog altijd zweren veel bedrijven bij de commercieel getinte vragenlijsten – ‘de verkeerde instrumenten’ zoals De Vries ze aanduidt.

Ze zijn ook lang niet altijd op de hoogte van het bestaan van vragenlijsten die volgens wetenschappelijke onderbouwde modellen zijn opgesteld. Ook komt het wel voor dat ‘leidinggevenden denken dat ze mensen wel kunnen doorzien’, en het helemaal zonder persoonlijkheidsvragenlijsten af kunnen. 

Werkrelaties

De Vries hield zich vooral met de vaste persoonlijkheid van mensen op het werk bezig, en is nu van plan zich met de ‘relationele persoonlijkheid’ bezig te houden. Daar is veel minder onderzoek naar gedaan, zegt hij in zijn oratie. “We weten nog erg weinig over hoe en waarom mensen variëren in hun gedrag in verschillende relaties. Hoe consistent zijn mensen in hun gedrag in verschillende relaties?” De komende tijd gaat De Vries dit nader onderzoeken. 

Uiteraard zijn de uitkomsten van dit onderzoek er nog niet, maar duidelijk is wel al dat veel bedrijven hun werknemers het beste anders kunnen benaderen, willen ze tenminste recht doen aan zowel hun ‘relationele persoonlijkheid’ als vaste persoonlijkheid. De Vries gaat in zijn oratie in op de implicaties voor de omgang en beoordeling van de persoonlijkheid op het werk voor vier thema’s, te weten: selectie en assessment, werkrelaties, leiderschap en persoonlijkheidsverandering. 

“Kan de leidinggevende het beste uit iemand halen en kan de medewerker ook het beste uit de leidinggevende halen?”

Het eerste thema is wellicht het belangrijkste. In elk geval zijn de selectie en het assessment ‘ongelofelijk belangrijk’, zegt hij. “Daar kan ik niet genoeg op hameren.” Er is immers een enorm verschil tussen iemand die redelijk presteert en iemand die uitmuntend werk verricht. Als organisatie wil je mensen eruit pikken die in staat zijn tot uitmuntend werk – en dat lukt alleen als je je selectieproces op orde hebt.” 

“Als het daar hapert, zal de organisatie niet kunnen excelleren. De gevolgen van een verkeerd aannamebeleid kunnen rampzalig zijn. “Dat mensen de hakken in het zand zetten, minimaal werk gaan doen of zelfs de boel saboteren.” 

Intuïtie

Nu worden mensen vaak op z’n janboerenfluitjes aangenomen. “Een leidinggevende vaart sterk op z’n intuïtie, houdt misschien een ongestructureerd interview, en als hij of zij iemand vindt die de juiste competenties lijkt te hebben, dan wordt er een baan aangeboden. 

“Er is overweldigend bewijs dat deze ongestructureerde methode een van de slechtste methoden is om te selecteren; slechter dan het gebruik van intelligentietesten, persoonlijkheidsvragenlijsten, een werksteekproef, en slechter dan een gestructureerd interview,” constateert De Vries in zijn oratie. 

Maar het gaat ook soms mis bij bedrijven die een gedegener aanpak hanteren. Zelfs bij bedrijven die een wetenschappelijk verantwoorde intelligentietest afnemen om cognitieve capaciteiten te meten, die een goede, op het HEXACO-model gebaseerde persoonlijkheidsvragenlijst afnemen, die de kandidaat een proefopdracht geven en die gestructureerde interviews afnemen. 

Assessmentcenter 

De Vries juicht dit allemaal toe, dat zeker. Maar, zeker wanneer dit allemaal in een assessmentcenter gebeurt en de werkzaamheden door een extern bureau worden verricht, is het niet voldoende. Te abstract, te zeer ‘losgezongen van de werkelijkheid’ zoals hij het in zijn oratie bestempelt. 

Hij pleit ervoor om er bij een selectieprocedure ook rekening mee te houden dat hoe iemand presteert deels afhankelijk van is van zijn relationele persoonlijkheid en dus zal worden beïnvloed door de relatie met de leidinggevende en andere naaste medewerkers. Daar zou meer aandacht aan moeten worden besteed, aldus De Vries. 

Hij zou vooral proberen te kijken of leidinggevende en de werknemer in spe een goed team kunnen vormen: “Kan de leidinggevende het beste uit iemand halen en kan de medewerker ook het beste uit de leidinggevende halen? Die vraag is lastig te beantwoorden, maar er meer gewicht aan toekennen is belangrijk.” 

Zwaardere rol

Hij pleit er daarom bijvoorbeeld voor om de leidinggevende en de sollicitant samen opdrachten te laten uitvoeren en elkaar te beoordelen. En van tevoren vastleggen wat er met de uitkomsten moet gebeuren. “De beoordeling van de directe leidinggevende zou een zwaardere rol moeten spelen dan nu het geval is bij sollicitaties. Maar het zou dom zijn om de leidinggevende alleen te laten beslissen of iemand wordt aangenomen of niet.” 

“Dat is een situatie waarbij de leidinggevende desgewenst de andere uitkomsten van het assessment naast zich neer kan (en vaak zal) leggen. De subjectieve beslissing van de leidinggevende moet niet doorslaggevend zijn. Er moet een goede balans zijn.”