Rolien Hoogers, Global HR Director Rituals: “Ook welk gedrag we niet willen zien, beschrijft ons leidersprofiel”

Voor CHRO Magazine ging Rick de Rijk, senior consultant en mede- eigenaar van de Gooiconsult Groep, in gesprek met Rolien. Welke rol speelt HR bij Rituals, hoe behoud je de goede elementen van de foundersmentaliteit en hoe ontwikkel je tegelijkertijd nieuw leiderschap?

Je werkt al een behoorlijke tijd in het HR-vak. Wat zie je als belangrijke bewegingen in het vakgebied?

Rolien: “Ik ben inderdaad al meer dan twintig jaar actief in het HR-vak, maar ik ben wel begonnen in de business. Daardoor vind ik het ook héél belangrijk om te beginnen met de business: wat gebeurt daar en moet daar gerealiseerd worden? Daarna kijken we hoe je met HR ervoor kunt zorgen, dat we die businessresultaten ook daadwerkelijk kunnen neerzetten.”

“Ik geloof in de driehoek tussen de GM, de CFO en de CHRO, dat moet een sterk partnership zijn”

“Er wordt veel gesproken over de vraag of HR in de board moet zitten. En dat gaat precies over de vraag hoe je naar HR kijkt: wat is de business impact van HR? Voor mij is dit eigenlijk geen vraag, ik ben ervan overtuigd dat HR enorme impact heeft, zeker als je die écht als partner meeneemt. Ik geloof in de driehoek tussen de GM, de CFO en de CHRO, dat moet een sterk partnership zijn. Zo voer ik mijn vak ook uit.”

Je geeft aan dat dit nog niet overal zo is. Is dat een gevecht dat nog geleverd moet worden?

Rolien: “Ik heb mezelf altijd beloofd dat ik dat gevecht niet meer aanga. Voor mij moet idealiter HR in de board/management zitten. Als je dat niet wilt accepteren, moet je eigenlijk ook niet bij mij zijn. Maar ik zie nog vaak genoeg dat het anders is.

Als ik afgelopen tijd ergens op gesprek werd uitgenodigd om te kijken of ik het iets zou vinden, was mijn eerste vraag altijd: waar zit HR? Als HR aan de CFO rapporteert, dan is het voor mij een nee, want dan krijg je te veel die ­financiële inslag in HR. Die ambieer ik niet en vind ik ook niet goed. Finance en HR moeten sterke partners zijn en moet je aan de top separeren en parallel aanpakken.”

Maar Finance en HR moeten wel met elkaar in verbinding gebracht?

Rolien: “Zeker! De ­financiële kant is belangrijk, maar die moet niet voorop staan bij HR. HR moet er als eerste voor zorgen dat de cultuur goed is, dat de organisatiestructuur goed staat en dat de mensen goed verzorgd worden. Het gaat om het welzijn van de mensen. En dan zit daar natuurlijk een ­financieel plaatje aan, en dat is dan het partnership, dat je met Finance aangaat. Het mooiste vind ik toch als de GM zegt: HR en Finance zijn mijn rechter- of linkerhand. Het maakt niet uit welke voorkeur ze hebben. Maar dan weet je dat het goed uitgevoerd wordt.”

“Ik zeg altijd: de employee experience moet gelijk zijn aan de consumer experience”

Op 1 april ben je bij Rituals begonnen. Wat trof je aan?

Rolien: “Rituals is een well-being brand. Als je dat wilt uitdragen als bedrijf, dan zit je intern natuurlijk al heel erg op de mensen. Ik zeg altijd: de employee experience moet gelijk zijn aan de consumer experience. Alle employees bij Rituals zijn ook consumers. Als ze dat niet zijn, dan doen we iets niet goed.

Ik was zelf voor ik er kwam werken ook al absoluut een consumer, ik was erg geïntrigeerd door het bedrijf, door het merk. Daarom vind ik het ook ontzettend leuk dat ik nu zelf binnen het bedrijf zit. Als je naar het einde van de employee lifecycle kijkt – het moment dat medewerkers ons gaan verlaten – dan wil je dat ze daarna ook consumer blijven, een ambassadeur.”

Wat maakt Rituals voor jou aantrekkelijk als organisatie?

Rolien: “De founders-mentaliteit die er nog steeds is, vind ik heel aantrekkelijk. Rituals heeft een heel mooi leiderschapsmodel neergezet, waarbij écht gekeken is naar wat de cultuurelementen zijn die Rituals tot een succes hebben gemaakt. Dat kunnen we nog verder uitbreiden, maar de basis is ontzettend goed.”

Rituals groeit snel, hè?

Rolien: “Ja, het bedrijf groeit enorm snel. Het is echt een double digit growth. Fantastische kansen, en ik geloof ook echt dat we er heel sterk in staan. We kijken heel goed naar wat de core-elementen zijn waardoor Rituals staat waar het staat. En wat we meenemen en willen bewaken.

Dat is best lastig, want bij die groei hoort een andere businesssturing. De cultuur gaat hoe dan ook veranderen, de mensenmix verandert. Je hebt dus nieuwe dingen nodig, maar bepaalde core-elementen wil je behouden. Bijvoorbeeld Frontline Obsession en Ownership.”

“Wat Rituals voor de toekomst nog meer nodig heeft, is dat leiders echt moeten gaan opstaan”

Werken alsof het je eigen bedrijf is. Op deze elementen wordt ook écht gestuurd in het leiderschapsmodel. In het leiderschapspro­fiel wordt ook duidelijk beschreven welk gedrag we graag willen zien, en ook welk gedrag we niet willen zien. We noemen dat gedrag destructive.

Gedrag dat op zichzelf niet verkeerd is en mensen met de beste intenties vertonen, maar niet helpt in de context. En dat werkt heel goed. Ik vond het ook voor mezelf heel ­fijn om te lezen, het maakt duidelijk waar het vandaan komt en waarom het dus belangrijk is.”

Wat betekent die groei verder voor het leiderschap bij Rituals?

Rolien: “Wat Rituals voor de toekomst nog meer nodig heeft, is dat leiders echt moeten gaan opstaan. Er is nu al een hele mooie mix van ervaren en nieuwe leiders, maar dat leiderschap kan nog meer samenkomen.

Ik denk dat we dat op een hoger niveau kunnen gaan brengen, zodat de leiders de employees kunnen meenemen naar de toekomst. Dat medewerkers geïnspireerd worden om écht te begrijpen wat het voor Rituals en voor hen betekent als we een bedrijf van twee, drie miljard worden.”

Je gebruikt woorden als leiderschap en leider door elkaar heen. Is dat voor jou hetzelfde?

Rolien: “Een heel mooie vraag. Ik denk: een leider ben je. Iedereen is een leider. Dat zijn intrinsieke waardes die je hebt, dingen die in je zitten. Leiderschap is meer wat je ziet, wat er gebeurt. En het is niet  functie-gebonden, om het zo maar te zeggen. Het is niet zo: als je de titel van leider hebt, ben je ineens ook een leider. Binnen Rituals krijg ik vaak de vraag: wat is het verschil tussen managers en leiders? Hoe kijk jij daarnaar, Rick?”

“We zitten op een kantelpunt: we hebben nu nog een mooie, platte organisatie, maar hoe houd je dat zo, ondanks de groei?”

Rick: “Voor mij is een manager iemand die in een organisatie werkt en een leider iemand die aan de organisatie werkt. Als manager heb je bepaalde dingen te regelen, te kijken of iets gebeurt, feedback te geven, et cetera. Maar dat is voor mij geen leiderschap. Je hebt wel wat kwaliteiten nodig, die aan leiderschap raken, maar het is geen leiderschap.

Voor mij is leiderschap dat wat helpt om te werken aan de organisatie in de richting die je daarin met elkaar voor ogen hebt. Dus stel dat ik binnen Rituals zou werken, wat zou ik dan doen om bij die volgende stap te komen? Wat zou ik dan doen om mensen om me heen in beweging te krijgen? Dát is wat mij betreft leiderschap.”

Wat valt jou op in het leiderschap bij Rituals?

Rolien: “Wat ik zie, is een enorme ambitie. Ze zijn echt toekomstgericht en kunnen dat dan ook mooi neerzetten, zodat je als medewerker enorm geïnspireerd raakt. Dat is bij mij ook gebeurd. Ik zie dat als een heel belangrijke capability.” We hebben het geluk dat de founder, Raymond Cloosterman, nog aanwezig is, met krachtige leiders om zich heen, zeker als het gaat om innovatie.

Maar we moeten er natuurlijk wel aan werken om dat voor de lange termijn bij nieuwe leiders vast te houden. Want we zitten op een kantelpunt. We hebben nu nog een mooie, platte organisatie. Hoe houd je dat zo, ondanks de groei? Dat is natuurlijk ontzettend lastig. Bureaucreatie, daar moeten we enorm voor waken. Ik ga er met mijn team ook echt voor zorgen dat we dat niet worden.”

Want waar zou bureaucratie dan toe leiden?

Rolien: “Dat alles langzaam wordt. Mensen gaan dan meer op de processen zitten dan op de actie. En dat is dodelijk in de retail. Om dat te voorkomen moeten de huidige leiders een stukje controle loslaten. En dat is best lastig, omdat ze eerder allerlei “leuke” dingen zelf deden, en nu leiding moeten gaan geven aan een groep mensen die dat leuke werk gaan doen.”

Rituals moet aan de ene kant op de lange termijn werken aan innovatie, maar is tegelijkertijd een retailer die kort op de bal moet zitten en heel wendbaar moet zijn. Dat lijkt een paradox.

Rolien: “Ja en het is dus én-én. Ik zie een aantal leiders die dat goed kunnen. Zij zetten een strategische visie neer, maar kijken ook goed naar hoe het nu werkt. Wat Rituals heel goed doet is, in bepaalde periodes alle hens aan dek in de winkels, in het hier en nu.

“Voor mij is een manager iemand die in een organisatie werkt en een leider iemand die aan de organisatie werkt”

Een mooi voorbeeld is de kerstperiode: iedereen helpt dan in de winkel, iedereen kan daarop intekenen. We doen het samen. Nou, dat vind ik waanzinnig goed. Dat geeft een enorme kracht aan de bedrijfscultuur. Maar we zijn in de periode ervoor óók met de langetermijnstrategie bezig… Dat vergt keuzes maken en prioriteiten stellen, en dat is niet altijd even makkelijk.”

Stel dat ik meer ben van nu in de winkel helpen, en jij bent van de lange termijn: gaan we dan meer samenwerken of gaan we zorgen dat iedereen zijn eigen ding doet?

Rolien: “Ik zou heel graag zien dat we nog meer gaan samenwerken. Toen Raymond Cloosterman begon met Rituals, was het alléén maar samenwerken, continu schakelen, precies elkaar begrijpen. Dat hoefde je toen niet eens te benoemen. Nu moet je dat wel degelijk benoemen en elkaar opzoeken, om te voorkomen dat je door die enorme groei uit elkaar getrokken wordt.”