Het lijkt misschien een open deur: meer diversiteit en inclusiviteit is in het voordeel van een organisatie als geheel en van alle betrokken. Een inclusieve en diverse werkomgeving betekent dat iedereen als professional en als mens meer vrijheid heeft om zelf richting te geven aan zijn werk en ontwikkeling dan in een traditionele organisatie – vrouwen én mannen, los van geaardheid, etnische achtergrond, of wat dan ook. 

Diversiteit is, zo blijkt keer op keer, een recept voor goed management. Divers samengestelde teams lijden niet onder verkokering en bewustzijnsvernauwing, bieden ruimte voor creativiteit, maken afgewogen beslissingen die bovendien op een breed draagvlak mogen rekenen. Op de werkvloer leidt het tot betere samenwerking, communicatie, en succes – het bedrijf wordt competitiever, productiever en innovatiever. 

Witte mannen

Toch heeft nog lang niet elke organisatie die vermeende deur al volledig ingetrapt, zo blijkt tijdens rondetafelbijeenkomst ‘inclusiviteit en belonging’ op Leadership in HR 2021. De bijeenkomst werd geleid door Vivian Acquah, consultant voor een gezonde werkplek. Een van de deelnemers herinnert zich levendig hoe vijf jaar geleden een Indiër was voorgedragen als hoofdverantwoordelijke voor de activiteiten in Azië van het bedrijf. Dat stuitte op enorm verzet binnen het door witte mannen van middelbare leeftijd gedomineerde bedrijf. Echt inhoudelijke bezwaren tegen zijn benoeming waren er niet. ‘Het was eerder zo dat ze geen buitenstaander wilden hebben. En al helemaal niet iemand van kleur. Puur racisme.’ 

Het was eerder zo dat ze geen buitenstaander wilden hebben

Inmiddels is de persoon in kwestie vijf jaar in functie, en functioneert hij prima. Iedereen die destijds zijn bedenkingen had, heeft zich lang en breed geëxcuseerd. En, nog beter, een groot gedeelte van die witte mannen van middelbare leeftijd aan de top is inmiddels afgevloeid. Zo is 30 procent van de topmanagers nu vrouw. Uiteraard is dat nog niet ideaal, immers ook meer diversiteit in etnische achtergrond, leeftijd en rekening houden met intersectionaliteit is een aanrader. “Maar dat is echt ‘next level’ diversiteit.” Zo ver is het bedrijf nog niet – al is het bewustzijn van het belang van diversiteit en inclusiviteit toegenomen, en heeft het flinke stappen in de goede richting gezet. 

Uitgebreid instrumentarium

Tijdens de bijeenkomst gaat het vooral om de vraag hoe die inclusiviteit en diversiteit in organisaties kan worden bevorderd. Er blijkt niet één manier te zijn om dit te bereiken. Vele wegen leiden naar een betere wereld: er kunnen allerlei instrumenten worden ingezet. Die passeren allemaal de revue, en geven met elkaar een vrij compleet overzicht van de mogelijkheden. 

In elk geval moeten werknemers niet het gevoel krijgen dat maatregelen om diversiteit en inclusiviteit te bevorderen door HR zijn opgelegd. Mensen moeten als het even kan intrinsiek gemotiveerd zijn om veranderingen door te voeren. Anders blijft het duwen en trekken. 

Idealistische ‘mission statements’

Beter is het daarom om die maatregelen heel nauw te verbinden met de strategie van de onderneming, klinkt het. Zo is die strategie vaak expliciet gericht op de toekomst en op een betere wereld, getuige de idealistische ‘mission statements’ van talrijke bedrijven. En meer diversiteit en inclusiviteit is typisch iets wat bij de toekomst en bij een betere wereld hoort, gekoppeld aan transparantie in de vorm van een jaarlijks D&I rapport, om zo de voortgang van D&I in de organisatie te delen. 

Data uit platforms als Workday kunnen een rol spelen, met name om managers ’te confronteren met de werkelijkheid’

En wat te denken van een koppeling aan strategische doelstellingen als groei en winstgevendheid? Geen enkel bedrijf zal maatregelen nemen die daartegen indruisen, zou je zeggen. Toch gebeurt dat wel. Zo krijgen vrouwen bij menige bank moeilijker ondernemingskrediet dan mannen, hoewel ze in het algemeen veel verstandiger met dat geld omspringen, en bijvoorbeeld aanzienlijk minder vaak failliet gaan. Dan ligt het toch voor de hand om medewerkers te waarschuwen tegen discriminatie van vrouwen die om een lening aankloppen? 

‘Unconscious bias’

Een probleem is wel dat dit allemaal nog wat vaag en abstract is. Alle mensen hebben te maken met een ‘unconscious bias’. En hun onbewuste vooroordelen en het gedrag dat daaruit voorkomt verdwijnen niet zomaar door hen erop te wijzen dat ze inclusiviteit en diversiteit moeten bevorderen om in lijn van de strategie van hun bedrijf te handelen. Maar is het mogelijk om die ‘unconscious bias’ tegen te gaan? 

Misschien wel. Bijvoorbeeld door moderne middelen in te zetten zoals virtual-realitysoftware, zodat mensen even in andermans schoenen kunnen staan, en ervaren hoe het is om telkens weer met discriminatie en ‘micro-agressie’ te maken krijgen. En te voelen hoe het is: “Alsof je je hand in een wespennest steekt en keer op keer een prik krijgt.”

Ook kunnen data uit een platform zoals Workday mogelijk een rol spelen. Dit met name om managers ’te confronteren met de werkelijkheid’ zoals een deelnemer het uitdrukt. Als uit performancereviews blijkt dat iemand die tot een minderheid behoort en goed presteert, maar niet evenredig beloond wordt, dan zal dat zijn leidinggevende wellicht aan het denken zetten. En hem hopelijk ook stimuleren om eerlijker te belonen. 

Voorbeeldgedrag belangrijk 

Maar zaligmakend is dit allemaal toch waarschijnlijk niet. Want juist omdat ingesleten gewoontes zozeer verankerd liggen in het onbewuste, hebben voorlichting en educatie er sowieso weinig vat op. Toch blijken er wel mogelijkheden om die gewoontes af te leren of te veranderen. Voorbeeldgedrag is belangrijk: als blijkt dat vrouwen en andere minderheiden kunnen doordringen tot de top van de organisatie, heeft dat een heel stimulerende werking op de rest. 

Niet alleen een select groepje ‘old boys’ carrièremogelijkheden bieden, maar iedereen die dat toekomt 

Financiële prikkels kunnen ook een steentje bijdragen. Zo kan een medewerker bij een bank bijvoorbeeld worden gestimuleerd om puur rationeel te kijken naar aanvragen voor ondernemerskrediet, met de cijfermatige onderbouwing van de aanvraag als belangrijkste criterium. Deze medewerker kan hoger worden beloond als blijkt dat hij of zij de bank minder vaak met wanbetalers opzadelt. Lees: vaker krediet aan vrouwen verstrekt. En dan niet omdat het vrouwen zijn, maar omdat de medewerker minder bevooroordeeld te werk gaat, omdat dit uitzicht geeft op een financiële beloning.

Ander gedrag in de praktijk

Vaak heet het dat geld slechts een ‘externe motivator’ is. Financiële prikkels zetten medewerkers er hooguit tijdelijk toe aan zich volgens de norm te gedragen en extra in te spannen, maar zijn snel uitgewerkt omdat medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd zijn voor dit andere gedrag. Zo zouden ze keer op keer terugvallen op hun vooroordelen. Aan de andere kant is het omgekeerde ook waar – wat iemand daadwerkelijk doet en ervaart is ook van invloed op zijn attitude. Door nieuw gedrag kan die ‘unconscious bias’ misschien na verloop van tijd veranderen in een ‘conscious bias’, waardoor iemand wel intrinsiek gemotiveerd raakt tot dat nieuwe, gewenste gedrag.

Zo zijn er naast die financiële prikkels wel meer manieren om ‘als het moeilijk wordt een stap te zetten’ in de hoop ‘een doorbraak te forceren’, in de woorden van een deelnemer. Bijvoorbeeld – heel simpel – door bij het aannamebeleid rekening te houden met diversiteit en inclusiviteit. En als je externe werving- en selectiebureaus inhuurt deze daarop ook te briefen. Kortom: door bij gelijke geschiktheid niet per de voorkeur te geven aan die bekende witte man van middelbare leeftijd. En niet alleen een select groepje ‘old boys’ carrièremogelijkheden te bieden, maar iedereen die dat toekomt.