Rondetafel Leadership in HR: Working the board – Hoe de CHRO een supertrio vormt met CEO en CFO

“De heilige drie-eenheid.” Zo noemt leiderschapscoach Elizabeth van Geerestein (Papillon & Partners) het trio CEO, CFO en CHRO. Misschien kunnen ze met z’n drieën nog net geen wonderen verrichten, maar met hen als managementteam zal een bedrijf wel optimaal kunnen presteren.

“De CHRO die vastbesloten is als businesspartner op te treden en die rolvast is, kan veel gedaan krijgen”

Met een CEO die kan steunen op twee business partners – de CFO met een kien oog voor de financiële dimensies van de bedrijfsvoering en de CHRO voor de menselijke aspecten. Een team dat garant staat voor een evenwichtig beleid, met een uitgekiende balans tussen financiële prestaties en menselijk welzijn.

Maar hoeveel bedrijven worden nu werkelijk bestuurd door zo’n drie-eenheid?, vraagt Van Geerestein aan de CHRO’s die deelnemen aan de rondetafelbijeenkomst ‘Working the board’ tijdens de onlangs gehouden Leadership in HR Summit.

De investeerder betaalt, de investeerder bepaalt

Het blijkt bepaald niet mee te vallen. In menig bedrijf is de invloed van de CHRO beperkt, waardoor het personeel er bekaaid vanaf komt. Zeker als het een bedrijf in handen is van een investeringsmaatschappij, blijkt uit het relaas van de deelnemers aan de bijeenkomst. Dan voeren de financiële prestaties maar al te vaak de boventoon, en heeft de CFO een veel grotere stem in de bedrijfsvoering dan de CHRO.

Zeker als de investeerder een hoge prijs heeft betaald voor zijn deelneming en toch rendement wil zien. De werkdruk ligt er hoog, én doordat het bedrijf zo prestatiegedreven is én doordat personeel vooral als een kostenpost wordt gezien, en de bezettingsgraad tot een minimum wordt teruggebracht en er wordt bezuinigd op personele voorzieningen. De investeerder betaalt en de investeerder bepaalt, hoe hoog of laag de CHRO ook springt.

“Werk aan dat persona. Want als je dat niet doet, zullen andere mensen zich toch een beeld van je vormen.”

Op korte termijn jaagt dit allemaal de winstgevendheid misschien omhoog, en kan de investeerder er goed op verdienen als hij het bedrijf doorschuift naar een nieuwe koper. Maar op lange termijn is het fnuikend voor de bedrijfsprestaties omdat mensen er niet tot hun recht komen. En prettig om te werken is het er voor de meeste mensen allerminst.

Een van de deelnemers heeft bij een particuliere zorgaanbieder gewerkt, die medische zorg vooral als een ‘business opportunity’ zag. Nadat het bedrijf in handen van private equity-partij was gekomen, en het bedrijf nog sterker financieel gedreven werd dan voorheen, haakte zij af als CHRO. Inmiddels is ze in dienst getreden van een andere onderneming, in de hoop dat CEO, CFO en CHRO daar wel de gulden middenweg van een verantwoord bedrijfsbeleid bewandelen.

CHRO als rolvaste acteur

Maar ook in bedrijven waar de CHRO in de gelegenheid is bij te dragen aan het beleid en kan optreden als een gewaardeerde ‘business partner’ gebeurt dit niet altijd. Dat ligt vaak aan die CHRO zelf, weet Van Geerestein.

De CHRO is niet altijd even mondig, verheft zijn stem niet altijd op de juiste momenten en zwijgt soms wanneer hij moet spreken – kortom hij is niet altijd even rolvast, hij gedraagt zich als een acteur die zich geen houding weet te geven op het podium. Er is iets mis met zijn ‘persona’, zoals Van Geerestein het noemt.

Zij raadt de CHRO die werkelijk invloed wil hebben op bestuurlijk niveau aan om vooral te werken aan dat persona. “Want als je dat niet doet, zullen andere mensen zich toch een beeld van je vormen. En misschien is dat een beeld dat je liever niet hebt.

Te vaak stelt de CHRO zich veel te nederig op, alsof hij tot de arme tak behoort van een rijke familie

Bedenk je hoe je wilt worden gezien door boardmembers, en probeer ervoor te zorgen dat ze je zien als een ‘business leader’ en niet alleen als iemand die alleen wordt geraadpleegd als het gaat om het HR-beleid en de cultuur binnen de organisatie.

Elke CFO ziet zichzelf ook als een ‘business leader’, de CHRO zou dat ook moeten doen, zodat ze samen met de CEO het bedrijf kunnen besturen. Te vaak stelt de CHRO zich veel te nederig op, alsof hij tot de arme tak behoort van een rijke familie. Doe dat niet, want dan word je ook zo behandeld.

De CHRO die vastbesloten is als businesspartner op te treden en die rolvast is, kan veel gedaan krijgen. Hij wordt gezien als het persona dat hij voor zichzelf heeft opgesteld. Hij geldt als iemand naar wie geluisterd wordt, tot in de hoogste geledingen van het bedrijf toe. Een ’trusted advisor’, die zijn stempel kan zetten op de bedrijfsvoering.

Iemand die – ook al maakt hij niet altijd deel uit van de raad van bestuur – wel degelijk invloed heeft op hun doen en laten.

Vier pijlers

Wel heeft de ene rolvaste CHRO meer invloed dan de andere. Dat ‘working the board’ uit de titel van de bijeenkomst behelst kennelijk meer dan je een goed persona aanmeten en je daarnaar gedragen. Om veel invloed te hebben en de effectiviteit van het bestuur te kunnen vergroten, moet je ook de dynamiek aan de top doorzien en het machtsspel weten mee te spelen.

Van Geerestein geeft (in navolging van de aan business school IMD verbonden Didier Cossin en José Caballero) vier ‘pijlers van bestuurlijke effectiviteit’ waar de CHRO die invloed wil hebben op het bestuur op kan steunen.

De eerste pijler is de kwaliteit van de bestuursleden: hun focus, toewijding, kennis en toegevoegde waarde voor het bestuur en het bedrijf. “In hoeverre bestaat het bestuur uit mensen die de juiste kennis, vaardigheden, ervaring en betrokkenheid hebben om het bedrijf goed te adviseren en te sturen? Weten ze wat er speelt in de markt, de sector, de organisatie en de maatschappij? Slagen ze erin daarop te anticiperen en reageren?”

“Brengt iemand bijvoorbeeld nieuwe ideeën of inzichten in, of heeft hij een netwerk waar anderen wat aan hebben?”

Een aandachtspunt is volgens Van Geerestein ook de toegevoegde waarde die elke bestuurslid levert aan het bestuur en het bedrijf: “Brengt iemand bijvoorbeeld nieuwe ideeën of inzichten in, of heeft hij een netwerk waar anderen wat aan hebben?”

De tweede pijler is de informatiearchitectuur. Dat wil zeggen: welke informatie ontvangt het bestuur en uit welke bronnen is deze afkomstig? Hoe vaak ontvangt het bestuur informatie? En hoe relevant, actueel, betrouwbaar en volledig is deze? In hoeverre helpt het de bestuursleden de ontwikkelingen in en rondom het bedrijf te begrijpen en om risico’s in te schatten? En hoe wordt de informatie gepresenteerd? Door middel van rapporten, dashboards, presentaties of discussies?

De derde pijler is de structuur van het bestuur. Houdt het bestuur zich aan de geldende wet- en regelgeving? Is de rol van het bestuur ten opzichte van de raad van commissarissen en leidinggevenden in de organisatie goed afgebakend? Hoe effectief en transparant zijn de processen en procedures als het gaat om zaken als het risicobeheer, evaluatie van het functioneren van de CEO en andere bestuurders en de regelingen die in werking treden als crisismanagement nodig is?

Hoe goed luisteren de bestuursleden naar elkaar? Hoe pakken de bestuursleden belangrijke kwesties aan?

Pijler vier is de groepsdynamiek. Idealiter werken bestuursleden goed samen met elkaar en met andere partijen, en heerst er een positieve sfeer en cultuur, met ruimte voor diversiteit, dialoog, respect, vertrouwen en leren. Ook weten de bestuursleden goed om te gaan met conflicten, meningsverschillen, spanningen en uitdagingen die nu eenmaal ontstaan in een complexe en veranderende omgeving.

Om de groepsdynamiek te beoordelen, kan de CHRO zichzelf vragen stellen zoals: Hoe energiek is het bestuur? Hoe goed luisteren de bestuursleden naar elkaar? Hoe pakken de bestuursleden belangrijke kwesties aan? Wat is de bijdrage van elk bestuurslid? Wie is de belangrijkste ‘influencer’ binnen dit gremium?

Bron van inspiratie

De vier pijlers bieden vormen een handige ‘checklist’ met zaken om op te letten als CHRO om het reilen en zeilen van het bestuur te kunnen doorgronden. Met de inzichten die dit oplevert, kan de CHRO zijn positie bepalen en zijn gedrag nauwkeurig afstemmen op de doelstellingen die hij wil bereiken – en hopelijk ook een bron van inspiratie te zijn voor het bestuur en andere mensen in en om de onderneming en een katalysator voor financieel succes en menselijk geluk.