Rondetafelsessie: De rol van de CHRO in People Sustainability – beperkt maar wel onmiskenbaar

Het is logisch dat op een dag voor CHRO’s in het teken van ‘People, Planet and Profit on the Edge of Capitalism’ er op z’n minst één rondetafelbijeenkomst werkelijk gaat over die onderwerpen. En dat was de bijeenkomst ‘Driving sustainability through behavioural change’ zeker. De meeting werd gehost door Bruno Bianchi van SAP SuccesFactors een ‘Human Experience Management Suite’, gericht op wat werknemers nodig hebben om optimaal te presteren.

De CHRO kan een rol spelen in de verduurzaming van de onderneming, zij het beperkt

Bruno Bianchi voorziet bedrijven namens SAP al jaren van strategisch HR-advies en is bovendien overtuigd van het belang van duurzaam ondernemen, gericht op PPP (people, planet, profit) en ESG (environmental, social, governance-vraagstukken), met de nadruk op People Sustainability – met andere woorden op de rol die mensen kunnen vervullen om duurzaamheid te bevorderen. Aan de start van de rondetafelbijeenkomst benadrukt Bruno dat de CHRO een belangrijke rol kan spelen als ‘change leader’ om bedrijven ertoe aan te zetten zich sterker in te zetten voor duurzaamheid.

Dat ondernemingen zich inderdaad sterker zouden moeten richten op ‘people’ en ‘planet’ dan in het verleden, en niet meer alleen op ‘profit’, daar waren alle aanwezigen het met elkaar over eens. Sterker nog, het ontwikkelen van waarde voor alle stakeholders – inclusief de aandeelhouders – hangt volgens de meeste aanwezigen sterk samen met de aandacht voor duurzaamheid.

Belangrijke doelgroepen

Dit werd gedurende de discussie nog eens bevestigd door het onderzoek van IDC, dat is gesponsord door SAP. waaruit blijkt dat voorlopers op het gebied van People Sustainability het in allerlei opzichten beter doen dan de achterblijvers. Pioniers (leidende organisaties) geven prioriteit aan transparantie, meten, gebruik van gegevens en technologie, ze zien interne en externe netwerken als belangrijke doelgroepen en leggen verantwoording af voor hun beslissingen.

De aanwezigen groep ging dieper in op voorbeelden van resultaten waar verantwoording aanwezig was of ontbrak. Daarnaast werden voorbeelden besproken van positieve People Sustainability-initiatieven die ‘verder gaan dan het normale’.

‘Sustainability maturity’ wordt niet bepaald door bedrijfsgrootte, maar vraagt wel degelijk om investeringen

Er werd een stevige en gezonde discussie gevoerd over de vraag of er meer wetgeving moet komen om vooruitgang op het gebied van duurzaamheid te stimuleren. Het voorbeeld van genderevenwicht in besturen in Nederland werd besproken. Hoewel de meningen over quota uiteenliepen, was men het er algemeen over eens dat quota het belang van People Sustainability en de benodigde resultaten kunnen helpen stimuleren.

De aanname dat een bedrijfsbrede focus op duurzaamheid alleen is weggelegd voor large en listed companies’’ werd al snel verworpen. ‘Sustainability maturity’ wordt niet bepaald door bedrijfsgrootte, hoewel men het erover eens was dat het wel degelijk vraagt om investeringen die niet alle bedrijven kunnen dragen.

Duurzaamheid doen

Deels besteden dergelijke bedrijven aandacht aan PPP/ESG-vraagstukken uit risico-overwegingen. Ze zien in dat als ze iets doen wat stakeholders zoals consumenten, NGO’s en beleggers niet zint, ze gevaar lopen hun ‘license to operate’ kwijt te raken. Dat ze er dus goed aan doen te letten op waardecreatie op lange termijn.

Daarbij blijkt uit onderzoek dat voorlopers met focus op PPP niet alleen reputatievoordelen genieten, maar ook commercieel succesvol zijn. Tot slot slagen duurzame ondernemingen er het beste in om goed en loyaal personeel aan te trekken en aan zich te binden, en als winnaar in de ‘war for talent’ uit de bus te komen.

Moeten bedrijven niet ‘over the edge of capitalism’ willen gaan en dat groeidenken los durven laten?

Doen dus. Voer als bedrijf een duurzame transformatie door, voorzover dat niet al gebeurt. Zou je zeggen. Maar, zo merkte een van de deelnemers aan de sessie op: daarmee bevind je je nog binnen de paradigma’s van het primaire winstmotief, terwijl het de vraag is of dat voor de lange termijn wel zo wenselijk is.

We hebben onze economie ingericht op de verwachting dat die altijd groeit, en ook in bedrijven staat dat groeidenken centraal. Moeten bedrijven niet ‘over the edge of capitalism’ willen gaan, en dat groeidenken los durven laten? En duurzaamheid als doel op zich zien, niet als middel om risico’s te beperken, kosten te reduceren of opbrengsten te verhogen?

Naarstig zoeken

Het pleidooi voor een systeemverandering leidde tot een interessante sociaaleconomische gedachtenwisseling die er uiteindelijk op neerkwam dat we naarstig zoeken naar een balans tussen de vele belangen en doelstellingen die een organisatie moet nastreven.

Dat was altijd al zo, maar alle aanwezige executives ervaarden dat duurzaamheid daar nu zeer nadrukkelijk en met hoge prioriteit tussen staat. Ethisch verantwoord gedrag en winstgevendheid kunnen best samengaan daar was men het over eens. Maar hoe pakken we dat het beste aan? En welke rol kunnen CHRO’s en andere leidinggevenden daarin spelen?

Er blijken allerlei manieren te zijn voor bedrijven om bij te dragen aan de verduurzaming. En steeds vaker bouwen bedrijven duurzaamheid in hun business-model in: waar ze dit vroeger er nogal eens bij deden (door vrijwilligerswerk te faciliteren, bijvoorbeeld), proberen velen nu hun core business te verduurzamen. Ze kunnen daarbij houvast hebben aan de Sustainable Development Goals (SDG’s) zoals die zijn opgesteld door de Verenigde Naties. Denk aan ‘een goede gezondheid en welzijn’ (SDG 3).

Bijdrage van de CHRO

Bruno raadt bedrijven aan om te streven naar transparantie, naar meetbare resultaten en naar ‘accountability’ – ze moeten kunnen worden aangesproken op hun gedrag. Bedrijven die aan ‘greenwashing’ doen – het creëren van een mooie buitenkant voor een niet zo duurzame binnenkant – kunnen zo worden afgestraft, en aangezet om werkelijk te verduurzamen. Ook raadt Bianchi aan om zoveel mogelijk datagedreven beslissingen te nemen.

In de tweede helft van de discussie werd gesproken over de rol die de CHRO zelf kan spelen in die duurzame transformatie. “Ik zie daar geen grote rol voor de CHRO weggelegd”, zei een van de deelnemers. “Alsjeblieft niet. Weer iets erbij, ik moet er niet aan denken.” De meeste aanwezigen betoonden zich echter enthousiast, en voelden wel wat voor een CHRO in de rol van Chief Sustainability Officer. Tenslotte valt en staat verduurzaming met gedragsverandering, en dat is helemaal in lijn met de taken en expertise van de CHRO.

Zij het met de kanttekening dat zelfs de invloed van CHRO op gedragsverandering beperkt is. Gedragsverandering is op verschillende manieren te bewerkstelligen.

Dwang mag dan vaak effect hebben, het effect zal beperkt zijn zolang mensen niet overtuigd zijn van de noodzaak tot verandering

Er werd een stevige discussie gevoerd over de vraag of er meer wetgeving moet komen om vooruitgang op het gebied van duurzaamheid te stimuleren. Het voorbeeld van genderevenwicht in besturen in Nederland (People Sustainability) werd besproken. Hoewel de meningen over quota uiteenliepen, was men het er algemeen over eens dat quota het belang van de duurzaamheid van mensen en de benodigde resultaten konden helpen vergroten.

Je kunt het afdwingen door wet- en regelgeving. Je kunt het opleggen. Of je kunt mensen proberen te inspireren om zich anders te gedragen. Dwang mag dan vaak effect hebben, het effect zal sowieso beperkt zijn zolang mensen niet overtuigd zijn van de noodzaak tot gedragsverandering. Terwijl dat effect veel groter is als ze zich uit eigen beweging inzetten voor duurzaamheid. Te meer daar dan allerlei netwerkeffecten kunnen optreden, aangezien mensen dan anderen zullen enthousiasmeren.

Terughoudend

De conclusie was daarom: de CHRO kan een rol spelen in de verduurzaming van de onderneming, zij het beperkt: door medewerkers te inspireren (en dan hopen dat er intern en extern netwerkeffecten optreden), en door terughoudend te zijn met mensen allerlei plichten op te leggen.

Beter is het hen op allerlei manieren te betrekken bij de besluitvorming in de onderneming. Meer in het algemeen: door goed voor hen te zorgen. Dan is de kans het grootst dat ze meewerken aan een beter bedrijf én een betere wereld.