Rondetafelsessie: Leading to a better world – behoudzucht versus vernieuwingsdrang

“Organisaties hebben de neiging om zichzelf in stand te houden. Ze kunnen onder druk wel veranderen, maar vallen toch snel terug in oude gewoonten.” Aldus Wim Kooijman, partner adviesbureau Kooijman & Zwartelé, die tafelgastheer was bij de rondetafelsessie Leading to a better world – Managers becoming the leaders we need op de CHRO day 2022. Kooijmans was er op uitnodiging van sponsor Lepaya, aanbieder van learning & development, waaronder Power Skills- trainingen.

Allerlei veranderingen voltrekken zich steeds sneller en minder voorspelbaar dan vroeger

Kooijman was van 1997 tot 2016 Executive Vice President Human Relations & Industrial Relations van luchtvaartmaatschappij KLM en van KLM-Air France, en weet alles over hoe behoudzuchtig ondernemingen kunnen zijn. Want dat is het belangrijkste onderwerp van deze rondetafelsessie: behoudzucht versus vernieuwing. Hoe kan de behoudzucht worden doorbroken? is de centrale vraag.

Dat bedrijven zich voortdurend moeten vernieuwen, is overduidelijk. De wereld is VUCA, zoals een van de deelnemers verzucht. Inderdaad: ‘volatile, uncertain, complex and ambiguous’, volgens het acroniem dat sinds de aanslagen in New York van 9 september 2001 wordt gebruikt.

Allerlei veranderingen voltrekken zich steeds sneller en minder voorspelbaar dan vroeger. Pogingen om hier lijn in te brengen en om de toekomst beter te kunnen voorspelen en controleren – denk aan de Kondratieff-golven die bedoeld zijn om perioden van voorspoed, recessie, depressie en herstel te systematiseren – zijn nooit helemaal gelukt. De bekende drie- of vijfjarenplannen waar bedrijven vroeger vaak nog goede sier mee maakten worden tegenwoordig niet meer serieus genomen.

Gestold gedrag

De maatschappij is voortdurend in de maak, maar dan zonder bouwplan en zonder duidelijke opleveringstermijn. Ook hier geldt: “Prestaties uit het verleden bieden geen garantie voor prestaties in de toekomst.”

De beste manier om hier als bedrijf op in te spelen is om te proberen flexibiliteit in te bouwen, zodat je snel kunt inspelen op veranderende omstandigheden. Streven naar ‘agility’, met andere woorden. Deels kan dat door een structurele verbouwing – door verplatting van de organisatie, met name, en door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. Deels is het een kwestie van cultuur. En dus, zegt Kooijman van gedrag. Want: ‘cultuur is gestold gedrag’, zegt hij.

Sterk hiërarchisch georganiseerde bedrijven weten slecht om te gaan met alle turbulentie in hun omgeving

De noodzaak tot een structurele verbouwing – om daarmee te beginnen – is duidelijk. Sterk hiërarchisch georganiseerde bedrijven weten slecht om te gaan met alle turbulentie in hun omgeving, én omdat beslissingen er over allerlei schijven lopen én omdat de mensen aan de top onmogelijk verstand kunnen hebben van die veelheid aan onderwerpen waar ze over moeten beslissen.

Een platte organisatie, waarin mensen ‘in de frontlinie’ grote verantwoordelijkheden op zich kunnen nemen, zal veel eerder met veel betere beslissingen komen.

Dit blijkt ook wel uit de ervaringen tijdens de coronacrisis, toen veel mensen persoonlijk leiderschap hebben getoond, en in korte tijd veel zaken goed en snel hebben aangepakt. Diverse deelnemers herinneren het zich als de dag van gisteren.

Kantoorslaaf

Maar ze constateren ook dat Kooijmans constatering dat organisaties de neiging hebben om terug te vallen in oude patronen klopt. Post-corona is de hiërarchie bij hen maar al te vaak hersteld. Niet altijd volledig – hybride werken is vaak ingeburgerd, en de thuiswerker heeft in het algemeen meer vrijheden dan de kantoorslaaf.

Maar toch: er is een trend naar ‘back to normal’. Verklaarbaar, misschien – veel leidinggevenden hebben moeite controle uit handen te geven. Maar niet goed – want de omgeving is en blijft VUCA.

Zoals in de aankondiging van de CHRO Day te lezen valt: “Druk en uitdagingen van buitenaf die intern een hoop invloed hebben zijn bijvoorbeeld de #Metoo-beweging, de polarisatie binnen de maatschappij, de verschillen tussen de oudste en jongste generatie op de werkvloer, de cancel-cultuur, de klimaatcrisis en de effecten van de coronapandemie.”

Wegsijpelende kennis en ervaring

Maar al te vaak is er een cultuurverandering – vernieuwingsinstrument nummer twee – nodig om de behoudzucht en controledwang tegen te gaan. Niet alleen kan dit leiden tot een organisatorische wendbaarheid – lees: tot verplatting van de organisatie, tot een bedrijf waarin de zaken eerder bottom-up dan top-down worden besloten. Het zal er ook toe bijdragen dat mensen zich als dragers van die cultuur gaan manifesteren, en zich betrokkener voelen bij de onderneming.

Dat laatste is een onderwerp dat sponsor Lepaya bijzonder aan het hart gaat, zeker als het gaat om jonge medewerkers, zegt René Janssen, CEO en oprichter van Lepaya. Het bureau zet zich in voor ‘duurzame inzetbaarheid’ van mensen, dat wil zeggen: het adviseert bedrijven hoe ze hun mensen productief kunnen houden, en daarmee langer aan zich kunnen binden.

Dé manier om cultuur en gedrag te veranderen is leidinggevenden zover krijgen dat ze de controle grotendeels uit handen durven geven

Zoals diverse CHRO’s ook constateren, hebben bedrijven niet alleen moeite om jonge mensen aan te trekken, het is vaak ook bijna geen doen ze voor langer dan twee tot drie jaar binnenboord te houden. Met als gevolg dat ondernemingen die niet strategisch naar ontwikkeling kijken, zichzelf ontwikkelen tot een organisatie waar de kennis en ervaring uit wegsijpelen.

Dé manier om de cultuur en het gedrag te veranderen is om leidinggevenden zover te krijgen dat ze de controle grotendeels uit handen durven geven, en hun werknemers meer vertrouwen te schenken zodat die zich er sterker thuis gaan voelen. Natuurlijk zal er altijd controle nodig blijven, maar die zal eerder op iemands output zijn gericht – maakt iemand waar wat hij heeft toegezegd?

Oudere garde

Of iemand allerlei regeltjes heeft nageleefd zal minder belangrijk zijn. Een dergelijke houding is lastig – met name de oudere garde binnen bedrijven is vaak geneigd zich daartegen te verzetten – maar dat neemt niet weg dat de CHRO zijn invloed kan aanwenden om die cultuur van vertrouwen te bevorderen.

En wat die jongeren betreft: de CHRO kan vaak makkelijk maatregelen nemen om meer aan te sluiten bij de ‘zappende en appende’ generaties. Daar is iedereen het over eens. Een van de CHRO’s geeft de stemming goed weer: “Het eerste wat ik morgen ga doen is jonge talenten de mogelijkheid bieden een ‘workation’ van enkele weken in het buitenland te houden.”