Door Irene Schoemakers

Vasthouden aan je morele kompas, staan voor je waarden, een stap vooruit durven doen als het spannend wordt, kwetsbaar durven zijn en bovenal het algemeen belang dienen. Dat is kort samengevat wat moedig leiderschap inhoudt, zo blijkt uit de gesprekken tijdens een paneldiscussie over moed tonen in de board.

Zij gingen iets verliezen en daarmee maakte ik mezelf niet populair

Alle HR-directeuren die hieraan deelnemen spreken uit ervaring. Iedereen heeft in zijn loopbaan wel op enig moment een confrontatie gehad met de board of met andere delen van de organisatie. “Ik kon me niet verenigen met de ethische keuzes die het managementteam had gemaakt”, vertelt een van de aanwezigen. “Ik heb mij daarover uitgesproken en vervolgens mijn conclusies getrokken. Ik ben opgestapt.” Een moedig besluit dat logischerwijs volgde op onverenigbare standpunten.

Impact vraagt om moed

Moed zoals deze HR-directeur toonde, is hard nodig wanneer HR meer impact wil hebben in de board. HR moet durven staan voor principes, zich uitspreken als grenzen worden overschreden, opkomen voor de belangen van medewerkers, maar ook het lef hebben om andere boardmembers een spiegel voor te houden en het groepsdenken te durven doorbreken.

In menig boardroom zijn de verhoudingen immers flink gestold en zijn de leden geneigd dezelfde kant op te denken. “Het is belangrijk om te durven aankaarten dat er sprake is van groepsdenken”, laat een van de deelnemers weten. “Wat zijn de mores van het team? Hoe beïnvloeden die de besluiten? En zijn die mores nog relevant? HR moet er niet voor terugdeinzen deze vragen te stellen.”

Wel het ‘wat’, niet het ‘hoe’

Een andere HR-directeur bevond zich in een soortgelijke situatie. Ook hij deed een stap naar voren en sprak zich uit op het moment dat de directie wat hem betreft een grens overging met de wijze waarop het z’n personeel behandelde. “Het nieuwe strategisch plan repte pas op pagina 32 voor het eerste over de medewerkers. Daarvoor ging het alleen maar over het bedrijf en de cijfers. Dat is een euvel dat ik vaker tegenkom.

Ik gedij niet in een omgeving waar medewerkers niet met respect worden behandeld. Daar moet ik niet zijn.

“Bedrijven hebben mooie plannen over het ‘wat’, ofwel de business en het geld, maar nooit over het ‘hoe’, ofwel de medewerkers. Ik accepteerde dat niet en kon vervolgens het bedrijf verlaten. Maar ik had weer een les geleerd: ik gedij niet in een omgeving waar medewerkers niet met respect worden behandeld. Daar moet ik niet zijn.”

Aardig gevonden worden

Het lijkt vanzelfsprekend om vast te houden aan principes en op te staan wanneer er sprake is van onrecht of onethisch gedrag. Maar eenvoudig is het allerminst, zo blijkt uit de gesprekken van vandaag. Leidinggevenden willen tenslotte ook aardig gevonden worden. En wie tegenkracht biedt of anderen begrenst, lokt nu eenmaal weerstand uit.

Het inperken van bijvoorbeeld verworven rechten van medewerkers gaat zelden gepaard met gejuich. Daar ontstaat frictie. Zelfs lichte haat. “Het is dan ook niet vanzelfsprekend om moed te tonen”, laat een van de deelnemers weten. “Zeker niet wanneer je geen eindverantwoordelijke positie hebt. Dan is er altijd de twijfel wat anderen vinden van je standpunt of weerwoord.” Niet iedereen kan en wil ook moedig zijn, zo erkennen de deelnemers. Moedig leiderschap is dan ook niet voor iedereen.

Lang niet elke leider is moedig of principieel genoeg om z’n eigen loopbaan op het spel te zetten

“Lang niet elke leider is bijvoorbeeld moedig of principieel genoeg om z’n eigen loopbaan op het spel te zetten. Maar als je alleen maar streeft naar een hogere positie voor jezelf, dan belemmer je je eigen vrijheid van handelen”, stelt een van de deelnemers. Moedig leiderschap moet namelijk wèl altijd het algemeen belang dienen, zo stellen de deelnemers. Kom je alleen op voor je eigenbelang dan is dat niet moedig, maar egocentrisch.

Niet direct als vangnet fungeren

Een moedig leider is betrokken en principieel, maar laat zich er bij voorkeur emotioneel niet inzuigen. Ook dat wordt benadrukt tijdens deze discussie. Ook kan een leider anderen stimuleren om moedig gedrag te laten zien. Ze kunnen dit doen door bijvoorbeeld medewerkers die het moeilijk vinden een probleem aan te kaarten, met warme hand in de rug naar voren te schuiven en hen over een drempel heen te helpen. De uitdaging is dan wel om het niet van ze over te nemen.

“Laat medewerkers zelf voelen hoe spannend het is en laat ze zelf het probleem oplossen. Niet het stoepje voor ze schoonvegen. En ook niet direct als vangnet fungeren.”

Zoek medestanders

Een tip voor HR-leiders die moed willen tonen is om medestanders te vinden voor de zaak. Een van de deelnemers aan de paneldiscussie legt uit hoe ze bepaalde taken bij de business units wilde weghalen en die wilde bundelen in een nieuwe rol die onderdeel werd van haar eigen functie. Dat riep weerstand op bij de business units. “Zij gingen iets verliezen en daarmee maakte ik mezelf niet populair. Maar het was beter voor de organisatie.”

Je kunt wel als een kamikazepiloot alleen van de rots af springen, maar dan ga je de val onherroepelijk maken

Om het hele traject te laten slagen besloot deze deelnemer dat ze nog iemand naast zich nodig had die hetzelfde verhaal vertelde en medewerkers kon overtuigen dat deze stap echt nodig was. “Ook dat vraagt moed. Om een welbewust plan te hanteren om – tegen het algemeen sentiment in – de zaken tóch voor elkaar te krijgen. Samenwerken is dan o zo belangrijk. Je kunt wel als een kamikazepiloot alleen van de rots af springen, maar dan ga je de val onherroepelijk maken. Dat is niet productief. Je moet dan de moed hebben om het plan echt door te zetten en hulptroepen in te schakelen.”

Geen blad voor de mond

Tot slot bespreken de deelnemers moed in relatie tot cultuur. Nederlanders staan er tenslotte om bekend dat ze direct zijn, zich durven uitspreken en geen blad voor de mond nemen. Deze eigenschappen vereenvoudigen het “moedig zijn” zou je denken. “Het klopt dat Nederlanders vrij direct zijn. Dat krijg ik ook terug van internationale collega’s”, zegt een van de deelnemers.

“Maar dat vraagt wel om enige nuancering. Als het écht lastig wordt, dan zijn we vaak veel minder direct. Bovendien willen Nederlanders nog wel eens ‘ja’ knikken in een meeting maar daarbuiten er toch stiekem een heel andere mening op nahouden.” Ook Nederlanders moeten kortom vaak alle moed bijeenrapen om gezien te worden en van zich te laten horen. Dat geldt in het bijzonder voor HR, zo vult een van de deelnemers aan.

“HR heeft er vaak moeite mee om zich in de kijker te spelen en z’n plek op te eisen bij de board. ‘Sorry dat ik stoor…’, verontschuldigt HR zich vaak. Wees in plaats daarvan trots en weet dat je iets te brengen hebt. Ook daar is moed voor nodig. Bestuurlijke moed, maar ook persoonlijke moed.”