‘Scenarioplanning maakt toekomst voorstelbaar, niet te becijferen’

Scenarioplanning kan goud waard zijn voor organisaties. Maar dan toch vooral op strategisch niveau. Tot achter de komma uitrekenen hoe scenario's op operationeel niveau uitpakken heeft weinig zin. Alleen is de druk om dat te doen vaak erg groot, zo bleek tijdens de onlangs gehouden (virtuele) rondetafelbijeenkomst 'Is scenariodenken nog steeds toepasbaar?' van Alex van Groningen en Exact. 

Hoe de toekomst eruit komt te zien, weten we niet. Maar al kunnen we de toekomst niet voorspellen, de toekomst 'voorstellen' is wel mogelijk. En op basis daarvan is het mogelijk een strategie te formuleren. Dat zegt Bas Schulten, wiens adviesbureau Jester Strategy net een boek over strategie en scenarioplanning heeft uitgebracht, Klaar voor de toekomst – ontwerp een effectieve strategie in 6 stappen. Dat 'voorstellen' van de toekomst betekent niet, zoals vaak wordt gedacht, dat organisaties een vastomlijnd beeld van de toekomst kunnen formuleren. Het betekent ook niet dat ze daarmee een 'stip op de horizon' hebben om zich met hun strategie op te richten, benadrukt Schulten tijdens de rondetafelbijeenkomst. 

Het antwoord op die vraag is een onomwonden 'ja': scenarioplanning is nog steeds toepasbaar. Sterker nog, het is een instrument om je als organisatie te positioneren ten opzichte van mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Ideaal om je toekomstvisie handen en voeten te geven, om kansen en risico's te formuleren en om je strategie te bepalen. 

Maar dat instrument dient wel te worden gehanteerd zoals het bedoeld is. Namelijk, dat is in de eerste plaats om verschillende toekomstbeelden te schetsen. Verschillende scenario's, die niet vertellen hoe de wereld er over tien of vijftien jaar uitziet, maar een heel palet aan 'toekomstvoorstellingen' bieden. Vervolgens kun je je strategie formuleren op grond van het meest waarschijnlijke scenario. In die zin is 'regeren' grotendeels afhankelijk van het vermogen tot 'vooruitzien': als je een visie hebt, een idee waar het naar toe gaat met de wereld en wat dat betekent voor het eigen bedrijf, kun je een strategie formuleren. Waarbij het van het grootste belang is die strategie van tijd tot tijd te herijken – eens per jaar, bijvoorbeeld, of als blijkt dat zich onverwachte ontwikkelingen voordoen, zoals de uitbraak van een financiële crisis (2008) of een pandemie (2020). 

Black Swan
Scenarioplanning levert een aantal – gebruikelijk is vier – mogelijke toekomstbeelden op. Vier uiteenlopende, maar logisch consistente en waarschijnlijke scenario’s, die worden samengesteld aan de hand van twee ‘assen’ die twee externe factoren representeren. Het is daarbij de kunst de twee belangrijkste onzekerheden met de grootste impact als factoren uit te kiezen. 'Kernonzekerheden' of 'strategische onzekerheden', zoals ze wel worden genoemd. Niet te verwarren met eveneens belangrijke autonome trends: dat zijn ontwikkelingen die eveneens grote invloed kunnen hebben op het reilen en zeilen van de onderneming, maar die juist heel goed voorspelbaar zijn. 

Demografische trends, bijvoorbeeld. Een trend als vergrijzing heeft een hoge mate van waarschijnlijkheid, en we mogen verwachten dat de gevolgen ervan groot zullen zijn. Het is dus zaak om deze trend in elk scenario op te nemen. Maar omdat deze trend zo vanzelfsprekend is, hoeft er niet overdreven veel aandacht aan te worden besteed. Het gaat in de scenario's kortom om het doordenken van onzekerheden. Onzekerheden kunnen leiden tot meerdere mogelijke effecten op de onderneming, die in scenario’s kunnen worden belicht. Een goede set scenario’s maakt gevolgen zichtbaar die zich anders wellicht als een 'Black Swan' zouden aandienen. 
In de praktijk kan de keuze van die twee assen nogal wat hoofdbrekens opleveren, zo blijkt uit de reacties van de deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst. Hoe kun je je nou een voorstelling maken van het onverwachte? Hoe kun je een 'Black Swan' voor zijn? In elk geval niet door je blind te staren op historische data, en de ontwikkelingen uit het verleden door te trekken naar de toekomst. Eerder heeft het zin je te laten leiden door je eigen verbeeldingskracht en die van anderen binnen en buiten de onderneming. 

Klotsende oksels
Tijdens de sessie krijgen de deelnemers nog meer handvatten aangereikt. Zoals: maak de onverwachte strategische onzekerheden niet te specifiek. Wie had tenslotte de coronacrisis zien aankomen? Niemand. Maar een crisis ten gevolge van een pandemie hing jaren geleden al in de lucht – menige mainstream Hollywood-film gaat er over, tenslotte. Of, als dat nog te concreet is, anders had je een plotselinge liquiditeitsval als strategische onzekerheid kunnen kiezen. En daar maatregelen bij verzinnen, zoals banken om verhoging van het kredietplafond te vragen en leveranciers bellen om uitstel van betaling te krijgen. 

Nog zo'n tip die tijdens de bijeenkomst ter tafel komt: eventueel kunnen er meer dan vier scenario's worden opgesteld, maar wees daar voorzichtig in. Voor je het weet, wordt het onoverzichtelijk en dan geven scenario's geen houvast, maar scheppen ze juist verwarring. Scenario's bieden een model om mogelijke ontwikkelingen in kaart te brengen, maar dat model is niet heilig. Die vier scenario's zelf zijn niet in beton gegoten, en kunnen van tijd tot tijd worden herzien. Graag zelfs, want het proces – het samen nadenken over de toekomst van een bedrijf en scenario's zien te formuleren – is misschien wel net zo belangrijk als de uitkomst ervan.  

Ze mogen ook best extreem zijn, benadrukt Schulten keer op keer. “Ik zie ook het liefste dat mensen na een sessie scenarioplanning met klotsende oksels naar huis gaan.” Want dan zijn ze tenminste alert op mogelijke signalen dat ze de zaken anders moeten aanpakken, omdat 'business as usual' wellicht een doodlopend pad is. In de woorden van een van de deelnemers: “Je scherpt je denkvermogen. Waardoor je ook snel kunt inhaken op nieuwe ontwikkelingen.” Met andere woorden: wendbaarheid ('agility') is gebaat bij scenarioplanning.

Opborrelende vragen
Voor de aanwezigen, stuk voor stuk ervaren financieel directeuren en andere doorgewinterde financials, is het niet allemaal even makkelijk te verteren. De meeste moeite hebben ze met het ontbreken van een cijfermatige onderbouwing bij scenarioplanning. Want hoe waarschijnlijk is het precies dat een bepaalde onzekere gebeurtenis zich voordoet? Hoe groot is de kans dat scenario 1 zich eerder zal voltrekken dan scenario 2, 3 of 4? En als dat scenario zich dan inderdaad voltrekt, wat zijn de (financiële) gevolgen voor onze organisatie. Dat soort vragen borrelen tijdens de rondetafelbijeenkomst telkens weer op. 

Schulten raadt aan scenarioplanning toch vooral niet in cijfers te vatten. Daarvoor is dit instrument echt niet bedoeld. Het gevaar van alles willen becijferen is – opnieuw – dat de scenario's veel te ingewikkeld worden, en daardoor eerder verwarring scheppen dan houvast bieden. Bovendien schept een cijfermatig model al snel een schijnwerkelijkheid, met als gevaar dat allerlei operationele maatregelen zullen worden genomen op basis van de boterzachte cijfers uit de scenario's. Veel beter is het de scenario's en de daarvan afgeleide strategie kwalitatief te formuleren, en om de operationele planning en control cyclus te gebruiken om de juistheid van die strategie te monitoren en eventueel aan te passen, aldus Schulten. Niet iedereen is overtuigd. “Ik weet niet hoe het bij jullie zit, maar bij ons moet ik elk besluit cijfermatig onderbouwen. Hoe kan ik dan verdedigen dat ik een bepaald scenario waarschijnlijk acht?”