Stem leren en ontwikkelen beter af op de strategie – zorg dat de organisatie niet achterop raakt

Veel bedrijven proberen hun aantrekkingskracht te vergroten door medewerkers de mogelijkheid te bieden zich te ontwikkelen via scholing, jobrotation en andere wegen. Dat lijkt een goede zet, juist in een dynamische tijd als de onze, waarin bedrijven werknemers geen baan voor het leven meer kunnen bieden.

“Hoe kun je learning & development afstemmen op je strategie als je toekomstperspectief keer op keer verandert?”

Scholing en dergelijke, vormen dan een mooi substituut, aangezien die bevorderlijk zijn voor de doorstroming van de werknemer binnen het bedrijf en diens positie op de arbeidsmarkt versterken – de ‘employability’ van de werknemer neemt toe, met andere woorden. Uiteraard is dat ook in het belang van de onderneming zelf.

 Jennie Drimmer (tweede van rechts), Senior Regional Director Coursera for Business EMEA, tijdens de rondetafelsessie ‘Building skills and competencies in a fast-changing business environment’  

Omdat de onderneming gebaat is bij productievere werknemers die met plezier naar hun werk gaan, bijvoorbeeld. Omdat het dan makkelijker z’n strategie kan uitvoeren – het leidt immers mensen op die daarvoor geschikt zijn. En omdat het imago van het bedrijf omhoog gaat – waar het in een tijd van schaarste op de arbeidsmarkt enorm van kan profiteren.

Strategie als ‘moving target’

Nogmaals: scholing lijkt een goed idee. Maar er zitten maar al te vaak haken en ogen aan, zo blijkt tijdens de door leerplatform Coursera gesponsorde rondetafelbijeenkomst ‘Building skills and competencies in a fast-changing business environment’ tijdens de HR Summit 2022 op 16 juni in Zeist.

Om te beginnen is het al heel lastig om te bepalen welke vaardigheden mensen binnen een bedrijf moeten hebben. Als de toekomst ongewis is, is het lastig strategie en doelstellingen vast te stellen – dit zijn ‘moving targets’, zoals een deelnemer aan de sessie het noemt. “Hoe kun je learning & development afstemmen op je strategie als je toekomstperspectief keer op keer verandert?”

Zandtekeningen

De pijn zit ‘m bij de meeste organisaties echter niet eens zozeer in het onvermogen om een visie op de toekomst te ontwikkelen. Tenslotte is het best mogelijk om je strategie van tijd tot tijd te herijken, en indien nodig aan te passen. Een beetje – zegt een deelnemer – zoals iemand die zandtekeningen maakt ook doet: hij maakt een tekening, wist het weer uit, maakt weer een nieuwe tekening – enzovoorts.

Dat die toekomstbeelden steeds veranderen betekent bovendien niet dat het onduidelijk is over welke ‘skills’ medewerkers moeten beschikken om enigszins toekomstbestendig te zijn. Sterker nog, het betekent in elk geval dat ze goed moeten kunnen omgaan met veranderingen – ‘een growth mindset’ hebben, ‘agile’, en zich snel moeten kunnen bekwamen in nieuwe vaardigheden.

“Het gevaar is dat de organisatie op achterstand raakt van concurrenten: reskill, upskill en toch downhill”

Problematischer is de koppeling van de visie op de toekomst en de eigenlijke besluitvorming. Opleidingen worden bijvoorbeeld niet ingezet om de de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de strategie ten uitvoer te brengen, maar lukraak – iets waar moderator Jennie Drimmer, Senior Regional Director Coursera for Business EMEA voor waarschuwt.

Dat betekent dat opleidingsbudgetten worden verspild. Of dat het geld wordt besteed om allerlei vaardigheden te ontwikkelen die op korte termijn misschien zinvol zijn, maar in de toekomst achterhaald blijken. Met als gevaar dat bedrijf op achterstand raakt van concurrenten, ondanks alle inspanningen: reskill, upskill en toch downhill.

ROI van opleidingen?

Maar ook als er een breed gedeelde overtuiging is dat learning & development kan worden ingezet als instrument om de strategie handen en voeten te geven, gaat het nog wel eens mis. Want degenen die over de opleidingsbudgetten beslissen – CEO, CFO en andere bestuursleden voorop – houden nog wel eens de hand op de knip.

Of liever gezegd: ze zijn best bereid geld te verstrekken, maar dan willen ze wel eerst overtuigd worden dat het zin heeft. Dat het rendement oplevert. Dat mag dan een onredelijke eis zijn – op de lange termijn kun je misschien meten hoe iemand zich ontwikkelt, maar hoe kun je van tevoren nou in cijfers uitdrukken wat een opleiding oplevert? – maar het is niet anders: beslissingen moeten nu eenmaal worden onderbouwd, en een kwantitatieve onderbouwing verdient de voorkeur.

Volgens onderzoek van Gallup wil misschien 15 procent van alle werknemers zich ontwikkelen

Een bijkomend probleem is dat niet iedereen zich even graag wil ontwikkelen – volgens onderzoek van Gallup geldt dat voor misschien 15 procent van alle werknemers. De meerderheid – rond de 60 procent – vindt het wel best allemaal. Ze hebben geconcludeerd dat ze hun echte passie alleen buiten het werk kunnen volgen.

Thuis maken ze het gezellig, sommigen lopen nog een marathon, sleutelen auto’s in en uit elkaar of zetten zich in voor de plaatselijke sportvereniging. Op het werk gaan ze weer in de spaarstand. Wat doe je eraan? vraagt iemand zich vertwijfeld af: “You can lead a horse to the water, but you can’t make it drink.”

Brug tussen strategie en business

De oplossing voor deze ‘uitdagingen’, het meest gebruikte woord tijdens deze rondetafelbijeenkomst, vinden de deelnemers niet. Wel proberen ze elkaar op weg te helpen. Het meest gehoorde advies is: werk vooral samen met de business. Denk mee, verplaats je in de ander. Probeer te achterhalen met welke problemen mensen in de lijn worstelen, en probeer een brug te slaan tussen de strategie van een onderneming en de business.

Presenteer opleidingen als een manier om die problemen het hoofd te bieden. Die kwantitatieve onderbouwing van wat learning & development oplevert, wordt dan minder belangrijk. De ROI van een leerprogramma is dan wel niet tot achter de komma uit te drukken, als overduidelijk is dat een leerprogramma zin heeft, zeurt vrijwel niemand daarover.

De truc is mensen geen opleidingsprogramma’s door de strot duwen, maar ‘hun passie’ zien aan te boren

En die ongemotiveerde werknemers? Zie dat als – daar is dat woord weer – een uitdaging. Een goede leidinggevende weet mensen toch te motiveren, op allerlei terreinen. Dus waarom zou hij er niet in slagen om zijn medewerkers enthousiast kunnen maken om hun potentieel verder te ontwikkelen?

Zeker als het hem lukt om met leerprogramma’s te komen die aansluiten op hun innerlijke drijfveren – want dat lijkt toch de truc: mensen geen opleidingsprogramma’s door de strot duwen, maar ‘hun passie’ zien aan te boren. Denk mee, verplaats je in de ander – ook hier. Als een soort paardenfluisteraar, met andere woorden: iemand die het paard niet alleen naar het water brengt, maar ook zorgt dat het z’n dorst wil lessen.