Stop met strategische personeelsplanning zoals we het kennen – zie het als organisch continu-proces

Door: Monica de Bruijn – Olsthoorn, Patrick van der Voorn, Wessel Exterkate en Jan Tjerk Boonstra

Strategische personeelsplanning (SPP) staat nog steeds in het HR-plan van iedere organisatie. De krappe arbeidsmarkt leidt er toe dat SPP ook steeds vaker een prominente plek op de agenda van het bestuur inneemt. HR is ‘er mee bezig’ of heeft het als ‘speerpunt’. Er worden boeken over het onderwerp aangeschaft, trainingen gevolgd en/of adviseurs ingehuurd.

Dat de wereld en onze werkwijzen razendsnel veranderen, nemen we als uitgangspunt… HR moet zich er niet teveel mee bemoeien.

Alles ter voorbereiding van een thema dat vaak wordt gezien als ingewikkeld (en nooit eerder gedaan). Het gaat tenslotte over strategie en over kwaliteit van mensen. Menig HR-professional ligt er ’s nachts wakker van. En als het SPP-project – vaak met wisselend succes – is afgerond, haalt menig HR-manager opgelucht adem. Dit doe je hooguit eens in de zoveel jaar.

De toekomst(bestendigheid) van werk

Is SPP een HR verantwoordelijkheid of een gezamenlijke opdracht? Wat zijn de opties om enerzijds een lange termijn blik te hebben op de kwantiteit en kwaliteit van werk en mensen en anderzijds op de gewenste uitvoering van de vastgestelde speerpunten en activiteiten? Daarover gaan vier experts regelmatig met elkaar in gesprek. Over de uitkomst waren ze het snel eens.

HR moet zich er niet teveel mee bemoeien. Leidinggevenden moeten met medewerkers samen naar de toekomst(bestendigheid) van hun werk kijken en samen gevolgtrekkingen maken. HR kan dergelijke gesprekken faciliteren daar waar behoefte is. SPP is geen speerpunt meer van HR, maar onderwerp van een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers.

Samenwerken vraagt samen de toekomst schetsen

Dat de wereld en onze werkwijzen razendsnel veranderen, nemen we als uitgangspunt. Daar lezen we dagelijks over en dat ervaart ieder van ons zelf in de eigen praktijk. We werken hybride, veranderen vaker van werkgever en werk en werken meer in teams dan in afdelingen. En technologieën waarmee we werken, ontwikkelen zich in een snel tempo.

Inmiddels werken we met drie verschillende generaties op de werkvloer, elk met hun eigen werkethos, en heeft vrijwel geen enkele medewerker een vaste dienstbetrekking voor 40 uur per week op een locatie met voorspelbaar werk. Ieders ontwikkeling is daarmee een steeds meer individueel en situationeel proces geworden waarin eigen ambities en eigen kwaliteiten steeds belangrijker zijn.

Wég met het traditionele en achterhaalde onderscheid tussen medewerkers en leidinggevenden

Een werkend leven beslaat zo langzamerhand 45 jaar en om zo lang met plezier te werken, vraagt van werknemers en werkgevers continue aandacht voor elkaars wensen. Als iedereen zijn eigen ontwikkelpad moet volgen, dan betekent dat in onze ogen dat ook hier van zelforganisatie sprake is.

Onderdeel van een steeds grotere integrale verantwoordelijkheid die iedere werkende moet hebben (én krijgen) voor de organisatie en inhoud van zijn/haar werk en voor de ontwikkeling die daarin mogelijk is. Niet alleen in het huidige werk maar op de langere termijn ook daarbuiten en vermoedelijk bij een andere werkgever. Werkgevers en werknemers moeten samen de verantwoordelijkheid nemen voor de gezondheid van de organisatie én voor de eigen employability.

Dat is nodig om Nederland werkend en productief te houden en iedere werknemer een leven lang met plezier te kunnen laten leren om zich te kunnen blijven ontwikkelen en inzetbaar te blijven.

Benutting van kwaliteiten

De continue veranderingen vragen om een blik die voortdurend op de toekomst is gericht. Voor een individu betekent het stilstaan bij de vraag of er nog voldoende sprake is van plezier in het werk, van benutting van kwaliteiten en of persoonlijke ambities nog kunnen worden gerealiseerd.

Voor een organisatie betekent het bepalen welke activiteiten passen bij de strategie. En verkennen welk werk en welke mensen daardoor worden geraakt omdat hun werk vervalt of verandert. Als dit het perspectief is, dan zien we strategische personeelsplanning niet meer als dat complexe proces (of zelfs project) dat je eens in de zoveel jaar doet, maar als een integraal onderdeel van de normale bedrijfsvoering en van integraal performance management. Dat betekent dat de mensen die ‘het werk doen’, dus medewerkers en leidinggevenden, samen die toekomst(bestendigheid) invullen.

We breken meteen een lans voor het afschaffen van het woord ‘medewerker’ (‘mede’ met wie?) want wij zijn ervan overtuigd dat de toekomst ligt bij organisaties waar mensen (graag) willen werken omdat ze als mens worden gezien en gewaardeerd en daar werkt iedereen ‘mee’. Wég met het traditionele en achterhaalde onderscheid tussen medewerkers en leidinggevenden. Wij praten dus over mensen die werk doen. In alle mogelijk denkbare vormen en rollen.

Organisatie is een werkwoord

We hebben het nog te vaak over ‘dé organisatie’ als zelfstandig naamwoord. En je zit ‘in de organisatie’ of niet. Dat is allang niet meer hoe organisaties werken. Ze werken met verschillende contractvormen, zorgen voor kennisdeling en benutten de verschillende kwaliteiten van mensen in teams die aan vaste of flexibele opdrachten werken.
Hoe je het werk ‘organiseert’ en wie het uitvoeren, is daardoor veel belangrijker geworden dan waar je in de organisatie staat (weergegeven in het ‘organisatieharkje’).

SPP is nu nog vaak een groots en meeslepend en topdownproject waar HR als projectleiding, vaak met behulp van externen, tijdenlang druk mee is. Waarom? Omdat het ‘over mensen gaat’, zal de onuitgesproken gedachte zijn. Niet omdat het over strategie gaat, want in de meeste organisaties moet je de verantwoordelijkheid dan vooral niet bij HR leggen.

Dit project eindigt meestal met een rapport met veel tekst en grafieken en medewerkers ingedeeld in categorieën. De impact is ondanks de inspanningen meestal beperkt. Managers vinden het moeilijk om vanuit doelen de impact op werk te bepalen en om medewerkers goed te categoriseren.

“Wake-up call”

Medewerkers worden in dit proces vaak niet betrokken en dus heeft het proces voor hen ook geen stimulerende functie als ‘wake up call’ om in beweging te komen. In sommige situaties worden de uitkomsten van SPP niet eens breder gedeeld en worden zelden doorvertaald in de HR performance management cyclus. Het risico is dat het blijft bij een papieren exercitie. En dan moet het volledig vanuit de mensen komen om toekomstbestendig te zijn en blijven.

Zeker in de krappe arbeidsmarkt, waarin het behouden van een gezond en passend personeelsbestand een grotere uitdaging is, vormt dit een (te) groot risico voor de organisatie. Om meer toekomstbestendig te worden, praten we niet over, maar met elkaar. Wie niet stuurt, wordt gestuurd.

SPP is van iedereen

Het bovenstaande lijkt paradoxaal want ondertussen hebben we de afgelopen jaren wel het nodige aan HR-marketing gedaan. ‘Neem de regie over je eigen werk en toekomst’. ‘Werk aan je employability, ga leren en ontwikkel jezelf, ontwikkel een ‘growth mindset’ en wordt ‘werk(onder)nemer’ i.p.v. medewerker’ en een veelgehoorde “word regisseur van je eigen loopbaan” zijn maar enkele sleetse HR slogans die medewerkers te vaak hebben gehoord.

Gelukkig is er wel een kentering en zijn er ook organisaties die mensen heel gericht empoweren, ruimte geven voor eigen invullingen van werk, leren en ontwikkelen stimuleren en het optimaal benutten van eigen kwaliteiten aanmoedigen.

Maak mensen verantwoordelijk voor wat ze doen en vergroot zo simpelweg eigenaarschap en betrokkenheid

Dat is niet alleen modieus, maar ook bittere noodzaak. Dit als gevolg van een combinatie van een krappe arbeidsmarkt, een steeds hoger opgeleide beroepsbevolking, een nieuwe generatie met andere ideeën over leven en werken en ook de eisen aan wendbaarheid, adaptief vermogen en dus continu moeten kunnen veranderen.

Daarom moeten en willen medewerkers steeds meer zelf het initiatief nemen als het gaat over de inhoud en organisatie van hun werk. Leidinggevenden kunnen dat niet meer aansturen en moeten dat ook helemaal niet willen doen.

Maak mensen verantwoordelijk voor wat ze doen en vergroot zo simpelweg eigenaarschap en betrokkenheid. Dat kan beginnen bij iemand in de organisatie die zich bijvoorbeeld de vraag stelt ‘is ons werk over 3 jaar nog wel hetzelfde?’.

Leidinggeven als werkwoord

Als we ‘organisatie’ door ‘organiseren’ vervangen, dan vervangen we daarmee ook ‘leider’ door ‘leiderschap’. De leider die alles kan, past niet meer bij de bovengeschetste context. Leiderschap is een vaardigheid waarover iedereen beschikt, als we het meer gaan zien als niet iets ‘bijna bovennatuurlijks’ maar als een kwestie van verantwoordelijkheid en initatief nemen.

Mensen in de rol van leidinggevende moeten juist goed zijn om anderen als vakspecialist en professional te laten excelleren. Leidinggeven betekent verantwoordelijkheid hebben voor proces, resultaat én mens. Dat kan alleen maar als je dat samen doet en dus ruimte aan anderen geeft, met een goede balans tussen inhoudelijke kennis en vaardigheden om mensen te stimuleren.

SPP als continu proces en deel van de continue dialoog

We horen het begrip ‘continue dialoog’ vooral in de context van performance-management. Met elkaar om tafel gaan zitten als het werk daar aanleiding toe geeft of als iemand daar behoefte aan heeft. Wij zien het bespreken van de toekomstbestendigheid van mensen en van hun werk als logisch onderdeel van dat proces. In feite vragen we dat ook in organisaties want hoe kun je anders ‘de regie over je eigen werk en loopbaan nemen’?

Dat kan op verschilllende manieren. Bijvoorbeeld als een formeel onderdeel van het integrale performance management proces. Daarbij zouden leidingevende en medewerker samen kunnen bepalen hoe hun werk zich ontwikkelt en hoe ze zich nog kunnen en willen ontwikkelen. Het kan ook minder formeel. Leidinggevenden die een focus op, en scherp oog hebben voor, inzetbaarheid en empowerment. En zorgen dat mensen continu in ontwikkeling en beweging zijn. De organisatie kan en moet daarin faciliterend zijn door helder te zijn in de strategische doelen en de impact daarvan. Betekent dit dat bepaald werk verandert, en zo ja, hoe gaat die transitie er dan uitzien en wat kunnen mensen daarin zelf gaan doen?

Teamverantwoordelijkheid

Kort gezegd, SPP kan, mag en moet een teamverantwoordelijkheid worden. Met name voor teams die een langdurige gezamenlijke resultaatverantwoordelijkheid hebben, zou SPP een onlosmakelijk onderdeel van die verantwoordelijkheid moeten zijn.

Daar horen dan vragen aan elkaar bij als ‘kunnen we met de huidige bezetting ook toekomstige klantvragen beantwoorden?’ en ‘blijft deze bezetting intact gegeven het normale verloop en hoe kunnen we daar op inspelen?’ Een leidinggevende kan daar overigens prima een vertaling van maken in scenario’s, zodat bewuste keuzes kunnen worden gemaakt en deze samen met HR ook naar interventies kunnen worden omgezet.

Andersom kan een leidinggevende deze dialoog starten – samen met het team – met een scenario waarbij de visie en strategie van de organisatie moet worden vertaald naar de benodigde ontwikkeling van het team.

Een nieuw begin voor SPP

Wat ons betreft, is ieder moment goed om met een SPP-invalshoek naar jezelf, naar je team of naar je organisatie te kijken. Dat begint met vragen als; ‘wat zijn mijn/onze sterktes en zwaktes?’, ‘wat zijn bedreigingen en kansen voor mijn/ons werk?’ en meer persoonlijke als ‘haal ik nog wel plezier uit mijn werk en kan ik hier nog wel groeien?’.

Hier is niet meer sprake van of een top down en/of een bottom up proces, maar komt de (continue) dialoog naar voren die past bij een lerende, wendbare organisatie. Op organisatieniveau verschillen de vragen niet per se van hoe SPP vandaag begint.

‘Hebben en houden we de juiste mensen voor het realiseren van onze strategie en hoe doen we dat?’ Het vervolg daarop kan echter direct plaatsvinden door analyses en gesprekken in teams en door alle mensen in de organisatie. Daarin liggen mooie kansen voor HR. Door dit bijvoorbeeld te faciliteren, door het verhaal van de organisatie (en het wenkend perspectief daarin) mee te helpen vertellen en door aan te geven hoe de transitie kan worden ingevuld met ruimte voor individueel maatwerk.

Geen reorganisatie als gevolg van SPP, Maar juist ontwikkeling, beweging en eigenaarschap van mensen.