Succesvol veranderen is: vertragen om sneller te versnellen – maar hoe zet je die versnelling effectief in?

We kennen de Theory U en weten ook dat het goed is om de tijd te nemen. Te observeren, na te denken, te overleggen en vervolgens te bepalen hoe nu verder. Zinvol. Noodzakelijk zelfs. Maar wat ik ook heb geleerd door de veranderingen waar ik een rol in heb en had, is dat versnellen dan wel moet worden opgepakt.

Op dat gebied liggen kansen. Want we hebben wel geleerd hoe te vertragen, maar onvoldoende wat ervoor nodig is om te versnellen. Onderzoek van McKinsey van dit jaar (juni 2023) laat zien dat juist die snelheid een van de vier cruciale ‘superpowers’ is.

Veranderingen in razend tempo

McKinsey deed onderzoek onder 2500 CEO’s. Wat blijkt? Tweederde van de ondervraagde CEO’s geeft aan dat hun organisaties te complex en inefficiënt zijn. En de helft geeft aan goed voorbereid te zijn op de verandering die nodig is. Een krappe arbeidsmarkt, verduurzaming, AI, samenwerken in hybride organisaties: het zijn een paar issues, maar het vraagt allemaal aandacht. Los van de focus op de business en de aandacht die dat vraagt.

Het onderzoek van McKinsey wees uit dat er vier zogenaamde ‘superpowers’ zijn die organisaties helpen om de veranderingen goed aan te gaan:

1. Het concurrentievoordeel van snelheid;
2. De kracht van het benutten van technologieën die de menselijke capaciteiten vergroten;
3. Het belang van de focus op ‘vergeten’ talent;
4. Een nieuwe stijl van leiderschap.

De resultaten van tempo maken

Leiders die snel en doordacht anticiperen op veranderingen hebben een 2,1 keer hogere operationele veerkracht, realiseren 2,5 keer hogere financiële resultaten en rapporteren 4,8 keer meer innovatiekracht. Snelheid maken loont dus, blijkt uit onderzoek van McKinsey (Developing speed for the post-COVID-19 era).

“De strategie ontwikkelen is één ding – de implementatie ervan een ander”

De vraag is natuurlijk hoe je dat als organisatie realiseert. De strategie ontwikkelen is één ding. De implementatie ervan een ander: en daarin zit ‘m het succes van de strategie. Hoe je leiders en medewerkers optimaal faciliteert om een strategie van binnenuit tot leven te brengen.

Hoe ‘de hoe’ voor elkaar te krijgen

Snelheid maken levert dus veel op. Dat is duidelijk. Als je het mij vraagt zijn er drie dingen nodig die helpen om te leren versnellen:

• Het hebben van een duidelijke visie en doelen
  Waarom doen we wat te doen en wat is de urgentie om NU in actie te komen? Wat zijn de doelen, wat gaan we wel en vooral niet doen? Met wie ga je aan de slag (who is on your team)? Wanneer doe je wat en op welke onderdelen ga je snelheid maken?
• Het motiveren en equiperen van leidinggevenden
  Leidinggevenden die in het vertragen blijven hangen, zijn weinig succesvol. Het is de uitdaging om hun te leren (hoe) te versnellen. Denk samen met HR, Communicatie en het bestuur/de top van de organisatie na over het narratief voor leidinggevenden. En over passende programma’s en interventies. En over andere initiatieven die je
  helpen om leidinggevende optimaal te equiperen. Rekening houdend met relevante
  doelgroepinzichten en het sentiment bij de verschillende leiders binnen en organisatie. En de volwassenheid op leiderschapsvlak. Vervolgen is het een kwestie van loslaten en vertrouwen hebben. In de leiders. En vooral in het proces. “Trust the process”. Niet voor niets dat Daniel Pink in zijn boek Drive sprak over autonomy, mastery & purpose als motivatiefactoren.
• Communicatie: niet alleen top down maar ook bottom up
  Het inrichten van effectieve interne communicatie is de derde pijler om succesvol versnelling te realiseren. Zorg dat er een goede communicatiearchitectuur aanwezig is, dat er een vast ritme zit in alle interne communicatie en dat de communicatiemiddelen en kernboodschappen voldoende relevant zijn voor de interne doelgroepen. En antwoorden geven op de waarom, wat, hoe, wie en wanneer vragen. Focus in je interne communicatie op de 20% van de populatie die 80% van de impact gaat realiseren. Het klinkt simpel maar gebeurt onvoldoende. Bovendien vraagt het om een ervaren verandercommunicatieteam met de juiste verander-skills en capabilities, voldoende mandaat en, niet onbelangrijk, voldoende budget.

Stapsgewijs aan de slag

Leren versnellen is ook een verandering en vraagt zes stappen. Deze zes stappen (zie ook mijn boek Employee journey):

1. Analyse en aanbevelingen: wat is de ist en soll-situatie als het gaat om snelheid. Wat zijn
   relevante doelgroepinzichten? Waar zitten de kansen en belemmeringen? Welke initiatieven, programma’s en interventies zijn aanwezig om te kunnen versnellen
2. Verhaal: wat is het verhaal dat we gaan vertellen en wat zijn de kernboodschappen per
   doelgroep?
3. Leadership en Employee alignment-aanpak: wat gaan we doen om ons narratief intern uit te rollen? Hoe gaan we leidinggevende equiperen? Wanneer gaan we wat doen? Op basis van welk intern communicatieritme? Wie doet wat? Met welk gewenst resultaat
4. Communicatieconcept/herkenbaarheid: hoe gaan we alle initiatieven om te versnellen
   herkenbaar en creatief communiceren? Om leidinggevende en medewerker op een
   aantrekkelijke manier te activeren om te versnellen.
5. Uitwerking: welke kanalen zetten we in en welke communicatiemiddelen produceren we en zetten we in om de gewenste snelheid daadwerkelijk te realiseren (successen delen,
   rolmodellen zichtbaar maken).
6. Meten: meten hoe het gaat en daar ook daadwerkelijk wat mee doen.

Versnellen

Succesvolle verandering begint van binnenuit. Met vertragen maar daarna sneller gaan versnellen. Het vraagt een duidelijke visie op die gewenste en noodzakelijk snelheid, het vraagt van managers om te leren anders leiding te geven en het vraagt om effectieve en consistente interne communicatie. Wat mij betreft snel aan de slag.