Sylvia The-McArthur, HR Director Loyens & Loeff: “Tijd voor een meer collectief beloningssysteem”

Even zoeken op internet leert dat het Advokatenkollectief Rotterdam vermoedelijk het oudste samenwerkingsverband binnen de Nederlandse advocatuur is. In 1975, toen het kantoor werd opgericht, was het ongebruikelijk dat advocaten meer met elkaar deelden dan de huur van een kantoor en vooruit, een bord met bij elkaar geknutselde achternamen op de gevel.

“Een cliënt doorverwijzen naar iemand anders omdat je zelf de benodigde expertise mist? Maar weinig advocaten kunnen dat.”

De aard van het werk van een advocaat is – ook nu nog – vaak kort-cyclisch. Geen wonder dat veel advocaten van opdracht naar opdracht gaan en van deadline naar deadline hollen.

En geen wonder dat ze moeite hebben om langer dan drie maanden vooruit te kijken voor het kantoor dat ze met anderen delen en dat het ze slecht lukt om een langetermijnstrategie te ontwikkelen met hun vennoten. Dat ze ieder voor zich zo bezig zijn met hun ‘eigen toko’ en dat met elkaar optrekken er niet van komt.

Uitzonderlijk

Een cliënt doorverwijzen naar iemand anders omdat je zelf de benodigde expertise mist? Maar weinig advocaten kunnen dat. Zij proberen hun relatie eerder voor zichzelf te houden, hoewel die juist gebaat zou zijn bij zo’n doorverwijzing. Zelfs samenwerken met mensen binnen het eigen kantoor is uitzonderlijk.

Toegegeven, dit beeld van de advocaat als solist is overtrokken. Maar toch: samenwerken is niet iets wat veel advocaten in het bloed zit, onderkent ook Sylvia The-McArthur, sinds ruim vier jaar Group HR Director van advocatenkantoor Loyens & Loeff (1700 medewerkers).

“Ook niet bij grotere advocatenkantoren. Daar draait het van oudsher om de partners die enerzijds gedreven worden door juridisch interessante, inhoudelijke uitdagingen en intellectuele puzzels en anderzijds door de commerciële kant van hun beroep.”

People, people, people

In het algemeen worden zij ook minder gedreven door aandacht voor de mensen met wie ze werken. Dat terwijl leiderschap, ontwikkeling van medewerkers, samenwerking tussen verschillende disciplines en binnen teams vele voordelen biedt.

Zeker binnen een sector die het zo moet hebben van mensen als de advocatuur. “Er zijn voor ons maar drie zaken essentieel: ‘people, people en people’. En uiteraard klanten – maar ook dat zijn ‘people’”, zegt The-McArthur.

Dit biedt voordelen voor de klant – die graag een one stop shop heeft voor juridisch en fiscaal advies. Maar ook voordelen voor het kantoor – dat die klant beter kan bedienen en meer lucratieve opdrachten tegemoet kan zien. En voordelen voor de medewerkers van het kantoor, die gevarieerder werk kunnen verrichten, zich beter kunnen ontwikkelen en meer saamhorigheid kunnen ervaren.

“We hebben ongeveer honderd partners. Je moet die eerst allemaal op één lijn zien te krijgen.”

Die voordelen bestaan natuurlijk al sinds mensenheugenis, en het is ‘bijna een open deur’ om ze nog eens te benoemen, zoals The-McArthur zegt. Toch werd die open deur in het verleden zelden ingetrapt – zie de uitzonderingspositie die het Advokatenkollectief een kleine vijftig jaar geleden bekleedde.

Nu is dat wel anders. Zeker de grote advocatenkantoren benadrukken het belang van HR en gebruiken de expertise en support om samenwerking te bevorderen.

Nieuw beloningssysteem

Loyens & Loeff zeker. “Er is altijd een HR Director geweest, maar mijn indruk is dat de rol is geëvolueerd. In het verleden had de HR Director een meer operationele rol, terwijl ik ook een strategisch adviseur van de partners ben die het dagelijks bestuur vormen. Ik entameer ook veranderingen en vernieuwingen, zodat we up to date blijven als het gaat om HR-zaken.”

Bijvoorbeeld als het gaat om het beloningssysteem. Waar Loyens & Loeff tot voor kort een heel individueel beloningssysteem had, is het kantoor in 2022 overgestapt op een systeem waar ieders beloning mede afhangt van de collectieve prestaties.

“Ons credo is ‘we put people at the heart of our business’ en we streven naar het creëren van een ‘inspiring inclusive and fun place to work’. De kern van HR in het algemeen moet gericht zijn op het stimuleren van professionele groei bij medewerkers.

“In ons nieuwe systeem verleggen wij de focus naar het gesprek over de wijze waarop de medewerker optimaal kan presteren en zich kan ontwikkelen”

Samenwerking is nodig om dat waar te kunnen maken, en je beloningssysteem moet dat illustreren. Ook in ons beloningssysteem stellen wij daarom prestatie en ontwikkeling centraal.”

“Waar in ons oude systeem de nadruk lag op het (be)oordelen willen wij in dit model de focus verleggen naar het gesprek over de wijze waarop de medewerker optimaal kan presteren en zich kan ontwikkelen. Wij denken dat daarvoor de vraag centraal moet staan wat de medewerker kan bijdragen aan de organisatie en hoe de medewerker daar nog beter in kan worden.

Zo gaf in ons oude systeem de hoogte van de beoordelingsscore recht op een bepaalde variabele beloning. Omdat we in ons nieuwe beloningsmodel prestatie en niet resultaat centraal stellen, is daar geen ruimte meer voor.”

Einde aan klassiek beoordelingsgesprek

Dat laat onverlet dat er toch gekozen is voor een variabele beloning op basis van de resultaten van de organisatie. Omdat resultaat in een complexe omgeving per definitie in sterke mate berust op externe factoren, is gekozen voor een collectieve vorm van variabel.

“Het gaat dan niet (alleen) om de resultaten van het werk, maar (ook) om de bijdrage van de medewerker. In een goed jaar is er immers meer geld dan in een slecht jaar en daar hebben we gezamenlijk aan bijgedragen.”

“Wat ons betreft houdt ook het klassieke beoordelingsgesprek op te bestaan. Een moderne, dynamische omgeving verandert doorlopend waardoor een evaluatie op activiteiten constant en kort-cyclisch plaats moet vinden. Daar hoort een gesprek bij over wat de medewerker nodig heeft om haar of zijn werk zo goed mogelijk uit te voeren, nu en in de toekomst, en hoe zij of hij daarin begeleid kan worden.”

“Het gaat om een cultuurverandering, zowel in de processen als in het gedrag van de medewerkers”

Hoe het komt dat er zoveel jaren overheen zijn gegaan voor deze erkenning van het grote belang van de samenwerking tussen ‘people, people, people’ binnen het kantoor? Waarom het zolang heeft geduurd voordat HR een strategische rol kan spelen om medewerkers beter tot hun recht te laten komen?

Dat vindt de HR Director lastig te zeggen. “Het heeft misschien te maken met de mentaliteit van jongere mensen, die eerder op samenwerking zijn ingesteld dan oudere generaties.”

Geen frontrunners

“Maar ook met – hoe vaag het ook klinkt – de tijdgeest, om het zo te noemen, die het belang van samenwerking veel sterker erkent dan vroeger. Daarbij staat belonen niet op zichzelf; er zijn verbindingen met talentmanagement, HRIT-systemen die aangepast moeten worden, et cetera.

Het gaat om een cultuurverandering, zowel in de processen als in het gedrag van de medewerkers. Van management en medewerkers wordt in een nieuw systeem gevraagd zich anders te gedragen en andere vaardigheden te laten zien.”

“We kunnen het ons niet veroorloven om uit de pas te lopen met ons beloningsysteem”

Het is daarom belangrijk dergelijke vaardigheden te ontwikkelen om het nieuwe systeem te laten slagen. “Wat ook meespeelt is dat wij niet alleen op de wereld zijn. We wedijveren met andere grote kantoren en corporaties en vissen allemaal uit dezelfde talentenvijver.

We zijn in het algemeen geen frontrunners. We kunnen het ons niet veroorloven om uit de pas te lopen met ons beloningsysteem – en pas nu ook zij richting een collectieve beloning opschuiven, kunnen wij deze stap nemen.”

En nog is het niet eenvoudig, ook al is de tijd rijp voor een meer collectief beloningssysteem. “We hebben ongeveer honderd partners. Je moet die eerst allemaal op één lijn zien te krijgen: Wie willen wij zijn? Wat willen wij uitstralen? Wat willen wij doen? Zij gaan niet over één nacht ijs.”

Draagvlak creëren

Zoals dat normaal is in een verandertraject zijn er verschillende factoren die maken dat het invoeren niet snel gaat. Alhoewel er een wetenschappelijk fundament is voor het nieuwe model, zijn medewerkers, maar met name partners daar niet altijd gevoelig voor. Er waren daarom verschillende inzichten nodig voor het creëren van draagvlak.

Maar na allerlei inspiratiessessies, klankbordbijeenkomsten, surveys om de behoeften onder medewerkers te polsen, marktonderzoeken om de beloningsystemen van concurrenten te analyseren, veel intern gelobby en nog meer communicatie- en overlegrondes heeft het bestuur de knoop toch doorgehakt.

Een goed besluit, waar The-McArthur bijzonder trots op is. “En ik ben blij dat het in goede harmonie tot stand is gekomen. Het was, zoals iemand zei, ‘winnen zonder vechten’.”