Tahlvik Leung, Directeur HR Van Wijnen Bouwgroep: “We moeten iedereen meekrijgen in de digitalisering”

Beeld: Mark van den Brink

Een blik op het cv van Tahlvik Leung leert dat hij sinds 2022 HR-directeur van bouwbedrijf Van Wijnen is, nadat hij daarvoor diverse HR-posities heeft vervuld bij de verschillende regio’s en op het hoofdkantoor.

“We zijn een heel ander bedrijf dan tien, vijftien jaar geleden: groter, met een andere missie en nieuwe strategische koers en een HR-afdeling met 38 fte”

Hiervoor was hij officieel ‘Hoofd HR’. En andere aanduiding voor dezelfde functie, doorgevoerd nadat de corporate afdelingen in omvang en professionaliteit toenamen. Maar whats in a name? “Van Wijnen is geen bedrijf dat zich erg bezighoudt met labels en titels. We richten ons vooral op de inhoud.”

Wat die ‘inhoud’ precies omvat, is in de loop der tijd veranderd. Van Wijnen is in 1907 in Dordrecht opgericht als timmerwerkplaats. Het bedrijf groeide uit tot een bouwonderneming met 27 locaties, een omzet van 1,3 miljard euro en zo’n 2300 medewerkers. “Al met al zijn we een heel ander bedrijf dan tien, vijftien jaar geleden. Niet alleen groter, maar ook met een andere missie, nieuwe strategische koers en een HR-afdeling met 38 fte.

Van Wijnen is actief in nieuwbouw, renovatie, projectontwikkeling en onderhoud en beheer van vastgoed. Sinds 2014 richt het zich ook op de industriële bouw van woningen in het ‘betaalbare segment’, huizen die mensen met een normale portemonnee kunnen betalen, zoals leraren, verplegers en jongeren die aan het begin staan van hun wooncarrière.

Van droom naar werkelijkheid

Afnemers zijn met name woningcorporaties, beleggers en projectontwikkelaars. Eerst was dit niet meer dan de droom van de CEO, maar eind 2022 heeft het bedrijf voor 150 miljoen euro een grote woningfabriek aan het kanaal in Heerenveen gebouwd. Het is de grootste woningfabriek van Europa. Vanuit dit gerobotiseerde complex, ter grootte van een voetbalveld, werden vorig jaar de eerste 117 woningen afgeleverd.

Complete woningen, welteverstaan. Anders dan de meeste bouwbedrijven, die van project tot project werken. Anders ook dan andere aannemers van prefab bouwonderdelen: Van Wijnen levert niet slechts enkele puzzelstukjes, maar het complete bouwpakket.

“We hebben verschillende typen woningen die we in de fabriek kant en klaar kunnen maken. In miljoen variaties te bestellen. Met badkamer, met een keuken, tot aan de sloten toe. De onderdelen worden ter plekke op de bouwplaats geassembleerd. Zo wordt het huis dan opgetrokken. De woningen zijn betaalbaar, duurzaam, remontabel en mooi.”

Dit jaar vindt de opschaling plaats en gaat Van Wijnen naar een productiecapaciteit van 1250 woningen, en dat aantal moet op termijn toenemen naar zo’n 4000 woningen per jaar. Niet genoeg om de 1 miljoen extra woningen die Nederland binnen 10 jaar nodig heeft, maar toch een aanzienlijke bijdrage.

Impact op activiteiten

De veranderingen binnen het bedrijf hebben een grote impact op de werknemers en hun activiteiten. “We hebben meer focus gekregen, dat in de eerste plaats. Vijftien jaar geleden waren we sterk gediversifieerd, en richten we ons ook op de bouw en het onderhoud van kantoren, ziekenhuizen en scholen. Nu richten wij ons voornamelijk op woningen, 80 procent van de omzet halen wij uit dat segment. En van die productie is 75 procent in het betaalbare segment.”

Een ander verschil is dat potentiële afnemers een andere benadering vereisten dan traditionele opdrachtgevers. “We willen met onze Fijn Wonen- propositie een product verkopen, niet een oplossing op maat bieden. Dit is iets nieuws – niet alleen voor ons, maar voor de hele sector.

“Zo’n 75 tot 80 procent van de woningen die we opleveren valt in het segment ‘betaalbare woning’, zonder concessies te doen aan kwaliteit en variatie”

Op deze wijze staat de klant centraal en niet het proces met allemaal deelverantwoordelijkheden. Dit is echt anders denken en werken. Waar de meeste bouwbedrijven niet eens een salesafdeling hebben, is die binnen ons bedrijf veel belangrijker geworden sinds de introductie van Fijn Wonen.”

Ook heeft het industriële bouwen de digitalisering binnen het bedrijf aangejaagd: “Toen ik in 2008 bij Van Wijnen begon, hadden we een IT-afdeling van 6 of 7 man, die zich richtte op systeembeheer. Inmiddels zijn dat ruim 100 collega’s, van wie het merendeel zich bezighoudt met het applicatielandschap, het ontwerpen en configureren van de woningen.”

Maatschappelijke rol

Ook is de maatschappelijke rol van Van Wijnen veranderd. “We hadden kunnen kiezen om ons te richten op de duurdere segmenten, waar ook hoge rendementen te behalen zijn. Maar dat hebben we niet gedaan. We hebben de voorkeur eraan gegeven om 75 tot 80 procent van de woningen die we opleveren in het segment ‘betaalbare woning’ te laten vallen, zonder concessies te doen aan kwaliteit en variatie.”

“De woningen plaatsen we in buurten en wijken van steden waar nu een enorme druk is op wonen. Vooral daar hebben jonge mensen het moeilijk om een woning te vinden, waardoor ze vaak tot hun 30e nog bij hun ouders moeten wonen. Wij zien het als onze maatschappelijke opgave om daar echt wat aan te doen. Mensen die hier werken, herkennen zich ook sterk in deze purpose, zoals verwoord in onze mission statement ‘samen bouwen aan ruimte voor een beter leven’.”

Tahlvik Leung ziet het als zijn taak om deze transitie te ondersteunen met de centrale HR-afdeling in Baarn en de decentrale HR-businesspartners in de zeven business units van Van Wijnen. Als belangrijkste uitdagingen daarbij ziet hij het vinden en behouden van mensen met de juiste vaardigheden.

Extra personeel nodig

Dat Van Wijnen het vinden van de mensen zo’n hoge prioriteit geeft, mag op het eerste gezicht misschien vreemd lijken. In de fabriek in Heerenveen werken tenslotte 50 mensen waar anders misschien wel 1350 vaklieden nodig zouden zijn. Maar Van Wijnen heeft extra personeel nodig om de woningen die uit de fabriek komen te assembleren op de locaties.

En, los daarvan, de overige activiteiten – de traditionele bouw, het onderhoud en de renovatie van woningen – moeten ook worden bemand. Het bedrijf moet in de komende vier jaar van de huidige 2435 naar bijna 3000 man groeien.

“Het bleek dat medewerkers van Van Wijnen vaak bescheiden zijn, gepassioneerd, gedreven, vakinhoudelijk goed onderlegd en dol op samenwerken met anderen.”

Om die groei te bevorderen, heeft het bedrijf in de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar het DNA van de onderneming: wat maakt iemand nu tot een typische Van Wijnen-medewerker? “Het bleek dat medewerkers van Van Wijnen vaak bescheiden zijn, gepassioneerd, gedreven, vakinhoudelijk goed onderlegd en dol op samenwerken met anderen.

Maar ook: mensen die genoegen nemen met soms te veel decentrale afstemming en directheid. Het is een bedrijf waarin collegiaal wordt samengewerkt. En je moet ook niet terugschrikken voor de hoge eisen die aan je worden gesteld.”

Allemaal zaken – zowel de voordelen (‘de bloem’, noemt Leung het) als de keerzijden hiervan (‘de wortel’) die nu in de arbeidsmarktcommunicatie naar voren komen.
De werving- en selectie-inspanningen die nodig zijn om de komende jaren ook daadwerkelijk honderden mensen binnen te halen, onderneemt het bedrijf bij voorkeur zelf.

Eigen team, eigen netwerk

“Zo’n 85 tot 90 procent van de nieuwe medewerkers zoeken we zelf, met een eigen team en via ons netwerk. Wij geloven dat als we zelf aan de knoppen zitten bij de poort dit goed is voor de kwaliteit van de instroom en de retentie op de langere termijn. Dat we dan eerder medewerkers aantrekken die bij Van Wijnen passen die dan ook langer aanblijven.

Bovendien zijn de kosten lager dan wanneer we zouden kiezen voor een extern bureau. Alleen als het gaat om expertisegebieden waar ze zelf minder kennis van hebben, zoals IT, kiezen we voor partners van buiten het bedrijf.”

“We willen dat mensen voor ons kiezen omdat we ergens voor staan, ze zich herkennen in het bedrijf en willen meedoen aan de reis die we samen maken”

Deze aanpak blijkt behoorlijk succesvol. “In 2022 hebben we 430 mensen aangetrokken, vorig jaar 350. Daarmee liggen we op koers. Al moet ik zeggen dat het wel steeds lastiger wordt om de juiste mensen te vinden. Er zit weinig anders op dan onze inspanningen te intensiveren en te zorgen dat we meer wind in de zeilen krijgen.

We moeten alles uit de kast trekken om ervoor te zorgen dat we de beste mensen aantrekken. Overigens hopen we dat ook mensen niet voor ons kiezen omdat we net iets beter betalen dan de buurman, maar omdat we in aanvulling op dat goede salaris ook ergens voor staan, omdat ze zich herkennen in het bedrijf en omdat ze willen meedoen aan de reis die we samen maken.”

Niet trots

Opvallend is dat medewerkers van Van Wijnen óf heel lang aanblijven of juist weer binnen de kortste keren vertrekken. “Ik ben daar niet trots op, maar dat is wel wat ik in de praktijk zie.” Vaak gaat het in het laatste geval om mensen die toch niet matchen met ons DNA, tegen onze wortels aanlopen of die alleen komen om zichzelf te verrijken. Bij hen ontbreekt de verbondenheid met het bedrijf om het er langer dan enkele maanden uit te houden.

Anders dan de medewerkers die zich er om uiteenlopende redenen thuis voelen – variërend van de maatschappelijke verantwoordelijkheden die het op zich heeft genomen, tot de karakteristieken die Van Wijnen nog heeft van het familiebedrijf dat het zo lang is geweest: de trots, gezelligheid, de collegialiteit en de mogelijkheden om je vak uit te oefenen en de grote vrijheid die er bestaat om ondernemend op te treden.”

Aan Van Wijnen zal het niet liggen. Het bedrijf – nu al drie jaar achtereen uitgeroepen tot Top Employer  – levert de nodige inspanningen om te zorgen dat medewerkers die eenmaal binnen zijn ook binnen blijven.

“We streven ernaar om mensen tevreden, gemotiveerd en geïnspireerd te houden en goed voor ze te zorgen. Veiligheid op #1 – zoals het VCA (Veiligheid, gezondheid en milieu Checklist Aannemers), BHV (bedrijfshulpverlening) en het heftruckcertificaat – is bij ons goed geborgd.

Volopleermogelijkheden

Ook hebben we een ruim budget om de fysieke, financiële en mentale gezondheid van medewerkers op peil te houden, met cursussen op het gebied van veiligheid, gezondheid en vitaliteit. Er zijn volop leermogelijkheden binnen het bedrijf.

We hebben een centrale afdeling Learning & Development (L&D) die opleidingen organiseert, zodat mensen kunnen groeien en de lerende organisatie die Van Wijnen is zich kan blijven ontwikkelen. Er is een platform waar medewerkers kunnen kiezen met veel aanbod aan trainingen, vaak zonder dat ze toestemming nodig hebben van een leidinggevende of van HR.”

De L&D-afdeling ontwikkelt deze cursussen en informeert leidinggevenden en andere werknemers over de mogelijkheden. “We dringen niets op, maar bieden het op een aantrekkelijke manier aan. Wij willen dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn als ze zich aanmelden. Als dat niet het geval is, hebben we liever geen deelnemer. Ook niet als dat betekent dat er maar drie mensen een cursus volgen. Dan wordt die een volgende keer niet meer georganiseerd.”

Talenten samenbrengen

Ook hier doet Van Wijnen veel zelf. “Al onze management-development-trajecten en leiderschapstrajecten hebben we zelf ontwikkeld, zij het in co-creatie met externe partijen. RvB-leden van Van Wijnen zijn ook als gastdocenten verbonden aan al deze programma’s en de concern-directieleden treden allemaal als mentor op.

Onze leergangen hebben naast een ontwikkeldoel als collaterale bijvangst dat je collega’s van verschillende business units bij elkaar brengt. Deze nieuwe netwerken die hiermee worden gecreëerd, voegen ook heel veel waarde toe en blijven ook na de leergang nog actief.”

“Er is een cultuuromslag nodig om iedereen mee te krijgen in de digitalisering”

Zoals gezegd, gaat het er Van Wijnen niet alleen om meer mensen aan te trekken en te behouden, het moeten ook de juiste mensen zijn. Steeds vaker gaat het dan om mensen met de juiste mindset en daarnaast ook met een basis aan digitale vaardigheden, gezien de transitie die het bedrijf heeft ingezet.

Het is niet altijd even eenvoudig die mensen te vinden, temeer daar Van Wijnen als bouwbedrijf niet het eerste bedrijf is waar IT’ers zullen aankloppen als ze op zoek zijn naar een baan. Hier komt bij dat de bestaande werknemers niet altijd even digital savvy zijn. “De snelheid waarmee we vooruitgaan laat geen ruimte om in het verleden te blijven hangen. Het is van groot belang dat we proberen iedereen mee te krijgen in de digitalisering.”

Digitale vaardigheden

Daar is een cultuuromslag voor nodig, stelt Leung. “Die kun je initiëren door techniek toegankelijk te maken. Een voorbeeld: wij proberen onze timmermannen en andere productiemedewerkers mee te nemen in de digitalisering.

Het betekent in elk geval dat we ze zullen voorzien van apparaten waarmee ze hun uren kunnen bijhouden en andere administratieve zaken kunnen regelen, veiligheidsmeldingen doen, contact onderhouden met collega’s en misschien ook bedrijfskleding bestellen. En als ze willen, kunnen ze daarbij uiteraard ondersteuning krijgen.”

Met andere woorden: ontwikkeling van digitale vaardigheden zet je niet in gang met alleen een ‘cursusje Teams’, wat klaar staat op het leerplatform. “Het digital vaardig maken van je organisatie heeft meer met communicatie, leiderschap en gedrag te maken dan met alleen trainingen inkopen.”

Lees hier de complete editie van CHRO Magazine 1 – 2024