Thomas Mulder, jury CHRO Award: “CHRO moet business shaper zijn”

“Mensen zoeken naar congruentie bij hun leiders: ze willen zien dat leiders handelen naar hun woorden en dat hun acties overeenkomen met hun overtuigingen,” aldus Thomas Mulder, sinds juli 2018 CHRO van VodafoneZiggo, in antwoord op de vraag waarom het nodig is dat HR-leiders zichtbaar zijn.

“Een HR-leider kan simpelweg niet inspireren zonder ook te innoveren en impact te maken”

Voordat Mulder (1978) in januari 2012 in dienst trad bij Vodafone, werkte hij bij Accenture waar hij HR-directeur voor de Benelux was. Voor Vodafone vervulde Thomas HR-directierollen in Londen en München waarna hij HR-directeur werd voor Vodafone Nederland. Nadat de joint venture tussen Vodafone en Ziggo was beklonken, werd hij in december 2016 benoemd tot Global HR director van Group Enterprise. Mulder werd in 2022 verkozen tot CHRO of the Year.

Welke (HR)-leider heeft jou in je carrière geïnspireerd of zo’n grote indruk op je gemaakt dat je zijn of haar ‘learnings’ nog steeds meeneemt?

“Ronald Schellekens, voormalig CHRO van Vodafone en PepsiCo. Schellekens stond bekend om zijn business-gedreven aanpak, waarbij hij vanuit de bedrijfsstrategie keek wat er nodig was vanuit HR-perspectief. Hij was innoverend in beleidsontwikkeling, nam risico’s en was consistent aanwezig in de uitvoering van het beleid, waardoor hij resultaten boekte en bijdroeg aan cultuurverandering.”

Waarom is het essentieel voor een HR-leider om zichtbaar te zijn? En hoe zorg je er als HR-leider op een effectieve manier voor zichtbaar te zijn binnen en buiten de organisatie?

“De reputatie van een bedrijf als werkgever wordt bepaald door wat de organisatie daadwerkelijk doet, niet slechts door wat er gezegd wordt. Een employer brand is wat een employer brand doet!”

“Omdat mensen zoeken naar congruentie bij hun leiders, moeten die zichtbaar en benaderbaar zijn, zodat mensen de mens achter het beleid en de visie zien en ervaren dat deze visie een weerspiegeling is van de persoonlijkheid en overtuigingen van de leider zelf. Dit is essentieel om impact te kunnen maken met HR-beleid en om als ‘business shaper’ een leidende rol te spelen in de organisatie.”

“Deze zichtbaarheid is niet alleen belangrijk binnen de organisatie, maar ook daarbuiten. HR-leiders moeten zichtbaar zijn voor klanten, de samenleving als geheel en andere belanghebbenden, zoals leveranciers en politieke beleidsmakers. En regelmatig met hen in contact treden.”

“Een HR-leider moet inspireren, uitdagen en ondersteunen om het bedrijf hierop voor te bereiden, kortom: een ‘business shaper’ zijn”

Welke van de 3 i’s (innoveren, inspireren en impact hebben) is voor een HR-leider het allerbelangrijkst? En waarom?

“Geen enkele. Het gaat erom dat de drie i’s in balans zijn. Een HR-leider bijvoorbeeld kan simpelweg niet inspireren zonder ook te innoveren en impact te maken: na verloop van tijd is het niet meer inspirerend als hij of zij geen tastbare resultaten laat zien. Sterker nog, dan werken pogingen om mensen te inspireren juist averechts: dan denken ze ‘laat maar praten, er komt toch niets van terecht’.”

“Een leider moet ook ondersteuning bieden, niet alleen inspireren en uitdagen, maar ook met oplossingen komen. Anders schiet het niet op. Innovatie en impact zijn ook onlosmakelijk met elkaar verbonden. Niet elk bedrijf zal even innovatief zijn, maar hoe innovatiever een bedrijf is, hoe meer impact het zal hebben.”

Wat zie je als je belangrijkste verantwoordelijkheid als HR-leider, aansluitend op het thema van de CHRO Day ‘A leader’s responsibility’?

“Helpen een bedrijf neer te zetten dat kan inspelen op alle ontwikkelingen en transformaties, zoals rond AI, agile werken, digitalisering, veranderende samenlevingen, arbeidstekorten, welzijn en diversiteit. Deze ontwikkelingen hebben een steeds grotere invloed op bedrijfsprestaties. Een HR-leider moet inspireren, uitdagen en ondersteunen om het bedrijf hierop voor te bereiden, kortom: een ‘business shaper’ zijn.”

“Dit betekent dat de HR-leider proactief meedenkt over hoe het bedrijf vormgegeven moet worden qua cultuur, organisatiestructuur en capabilities om in te kunnen spelen op alle genoemde ontwikkelingen. Vroeger draaide het misschien vooral om klanten, markten en producten, maar in zo’n tijd leven we niet.”

“Nu gaat het er vooral om een naar buiten gerichte organisatie te zijn, die maatschappelijke thema’s omarmt en een werkklimaat schept waarin mensen zich thuis voelen en perspectief ervaren, juist door midden in alle ontwikkelingen te staan. Niet door een ‘vesting’ te bouwen tegen de buitenwereld, maar juist om verbinding te maken met die wereld.

“Het is niet genoeg om een ‘open deur beleid’ te hebben en te wachten tot mensen naar je toe komen”

Hoe kunnen HR-leiders het beste omgaan met de toenemende maatschappelijke tegenstellingen die ook op de werkvloer merkbaar zijn?

“Als HR-leider is het belangrijk hier proactief mee om te gaan en niet te wachten tot mensen naar je toe komen. Het is niet genoeg om een ‘open deur beleid’ te hebben en te wachten tot mensen naar je toe komen. In plaats daarvan moet je als leider zelf het gesprek aangaan, de mouwen opstropen en actie ondernemen. Zo ben ik na de laatste verkiezingen gaan lunchen met een groep collega’s die zich door de uitslag geraakt voelden.”

“Als bedrijf proberen wij ook een brug te slaan tussen tegenpolen. Wij doen dit op verschillende manieren. Zo hebben we een intern platform ‘Connecting Perspectives’, waarmee medewerkers met tegenovergestelde meningen over een bepaald onderwerp anoniem aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Via een chatgesprek worden ze gestimuleerd hun mening helder te formuleren en die van de ander te lezen en beter te begrijpen.”

“Vaak blijkt dan dat mensen dichter bij elkaar staan dan gedacht. Zo’n chatgesprek kan een opstap zijn naar een echt face-to-face gesprek en tot wederzijds begrip. Dit bevordert het onderlinge respect dat onmisbaar is om goed te kunnen samenwerken en de bedrijfsstrategie uit te voeren.”