“Toezichthouder, zet vakmanschap- , ontwikkeling en organisatiecultuur hoger op de agenda”

De rol van de meeste remuneratie- en nominatie-commissies beperkte zich in het verleden vaak tot de werving en selectie van raden van bestuur en hun remuneratie. Dit werd vaak gedaan door goedwillende commissarissen & toezichthouders die verder geen HR-vakmensen waren.

Ook de C-suite moet zich blijven ontwikkelen, en nu misschien wel meer dan ooit

Gelukkig is dit veranderd. Steeds meer raden van toezicht hebben een vakman of -vrouw met een HR-achtergrond, zoals dit voor een auditcommissie bij finance ook het geval is. Soms tot stand gekomen als gevolg van een voordrachtsrecht door de medezeggenschaps- c.q. de ondernemingsraad.

De laatste jaren wordt de stap, van de traditionele rol van de remuneratie- en nominatie-commissie naar een bredere rol die meer personeels- en organisatie-aspecten overziet, door steeds meer raden van commissarissen of raden van toezicht gezet. Hierbij speelt ook dat organisatiecultuur en soms -verandering op de agenda is gekomen, en dat er al geruime tijd sprake is van krapte op de arbeidsmarkt in diverse sectoren.

Een HR-abc voor toezichthouders

Voor de rol die toezichthouders kunnen en moeten spelen wanneer het om ‘mens en organisatie’ gaat, zou het onderstaande HR-abc kunnen dienen:

Successieplanning

De A van arbeidsmarkt, waar de successie van de leden van de raad van bestuur en kritieke functies binnen de organisatie onder vallen, maar ook hoe de organisatie zich breder positioneert op de arbeidsmarkt en talent kan behouden. Zeker jongeren wisselen veel vaker van werkgever dan hun oudere collega’s.

Ofwel: beschikt de organisatie over de juiste talenten en capaciteiten vandaag én in de toekomst? Niet alleen de externe arbeidsmarkt maar ook de interne – dus successie – is een cruciaal onderwerp van goed toezicht.

Benoemen en belonen

De B van benoemen, belonen en beoordelen, een thema waar toezichthouders zich traditioneel altijd al mee beziggehouden hebben: een goed beloningsbeleid voor de directie én de organisatie. Duidelijke principes, een feitelijke beargumentering van waar de organisatie zich wil positioneren qua beloning, alsmede conformeren aan de relevante wet- en regelgeving en wetgevende instanties.

Goed beoordelen vergt een solide methode van doelstellingen in combinatie met passende meetinstrumenten. Deze moeten transparant en zo ingericht zijn dat ze tot het juiste gedrag leiden, en er daarmee voor zorgen dat de organisatiedoelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Het volgens de juiste methodieken aanstellen en behouden van toptalent, de ontwikkeling daarvan en (tijdig) afscheid nemen is ook een zeer belangrijke taak van de toezichthouders.

Als werkgever zijn toezichthouders ook verantwoordelijk voor het ontwikkelen van hun bestuurders. Dit kan de effectiviteit van hun gedrag betreffen, maar ook hun kennis en kunde. Denk aan nieuwe wetgeving, geopolitieke- of technologische ontwikkelingen. Ook de C-suite moet zich blijven ontwikkelen, en nu misschien wel meer dan ooit.

Cultuur en veiligheid

De C van cultuur en een veilige werkomgeving. Op basis van medewerkerstevredenheidsonderzoeken en rapportages van vertrouwenspersonen kunnen toezichthouders het gesprek met de directie aangaan over de cultuur en een veilige werkomgeving. Cultuur = gedrag, en toezichthouders moeten mijns inziens erop toezien dat de juiste instrumenten en de juiste organisatiewaarden worden ingezet om het gedrag dat bij de organisatie past tot uiting te laten komen.

Daarnaast heeft de raad van toezicht waar het gaat om gedrag van bestuurders natuurlijk een directe werkgeversrol. De bekende medewerkerstevredenheidsonderzoeken en andere survey’s zijn instrumenten waarvan de resultaten in de raden besproken moeten worden.

Groepsdynamiek

De D van dynamiek, te weten die binnen de raad van bestuur. In de rol van toezichthouders als werkgevers is het belangrijk dat ze over sensitiviteit beschikken aangaande deze dynamiek, en wanneer nodig deze bespreekbaar maken. Bestuurders staan vanuit hun rol automatisch in de ‘spotlight’. Dit geldt niet alleen voor wat ze doen, maar ook voor hoe ze het doen.

Toezichthouders hebben een rol om ervoor te zorgen dat bestuurders én effectief zijn in hun gedrag, én zichzelf ook veilig voelen. Ook hebben toezichthouders de verantwoordelijkheid kritisch naar hun eigen functioneren en dynamiek te kijken. Zelfevaluaties, of een externe adviseur die de groepsdynamiek observeert en terugkoppelt, zijn hiervoor nuttige HR-instrumenten.

ESG en duurzaamheid

En last but not least, de E van ESG. De raad van toezicht heeft een belangrijke toezichthoudende rol waar het duurzaamheid betreft. Dit strekt zich uit van bescherming van de natuur tot sociale elementen, waaronder diversiteit en governance en hoe hierover gerapporteerd wordt.

De E van ESG is de nieuwste en sinds de laatste jaren een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de toezichthouder. Ik verwijs hier graag naar mijn vorige blog, waar ik uiteengezet heb waar een organisatie de meeste impact kan maken, en waar toezicht zich hierbij dus het best op kan focussen.

Verbreding van de HR-functie in toezicht

Om bovenstaande onderwerpen te bespreken en voor de hele raad voor te bereiden, zijn er meerdere opties. Zo kunnen de taken van de traditionele remuneratie- en nominatiecommissie verbreed worden. Ook kan een raad van toezicht een afzonderlijke ‘mens en organisatie’-commissie instellen, die deze onderwerpen voor de raad van toezicht of commissarissen voorbereid.

Tijd dus voor HR-vakmensen met een bestuurlijke antenne in de raden van toezicht en commissarissen!

Persoonlijk ben ik voorstander van een verbreding van de oude remuneratie en nominatie-commissie tot een ‘personeel, organisatie en remuneratie commissie’ (PORC). Bovenstaande thema’s zijn holistisch en kunnen het best op één plek besproken worden. Goede kennis van de HR is noodzakelijk om dit volwaardig in te vullen. Tijd dus voor HR-vakmensen met een bestuurlijke antenne in de raden van toezicht en commissarissen!

Tot slot: toezicht houden is geen operationeel management

Wanneer toezichthouders meer focussen op mens en organisatie, kan een raad van bestuur of directeur terecht vinden dat de toezichthouders zich te veel operationeel betrokken opstellen. Laat duidelijk zijn dat dit geenszins de intentie van mijn betoog is. Een toezichthouder is geen bestuurder.

Maar een toezichthouder moet wel het menselijk kapitaal van een organisatie, de cultuur en de organisatie hoger op de agenda zetten. Alleen dan zal het de toezichtrol voor de koers van de organisatie naar de toekomst toe waar kunnen blijven maken.