Vorige week verscheen deel I van dit artikel, waarin Jan Bletz de nieuwste denkrichtingen over leiderschap van de laatste twee decennia naast elkaar zet.

Waar vroegere leiders zich vaak gedroegen als een soort zonnegod wiens wil wet was, is diens autoritaire leiderschapsstijl – behalve misschien in crisissituaties – niet meer van deze tijd. Al was het maar omdat mensen daarvoor te weinig gezagsgetrouw zijn en de wereld te ingewikkeld en veranderlijk is geworden om voor één persoon te kunnen bevatten. Geen wonder dat in het moderne leiderschapsdenken – zeker sinds de jaren tachtig – meer oog is gekomen voor de rol die medewerkers spelen. 

Een goede leider kan ‘kaders’ bieden, waarbinnen de ‘Hero’s Journey’ kan worden afgelegd

Twee denkrichtingen zijn daarbij sinds jaar en dag dominant: die van het transactioneel of zakelijk leiderschap en die van het transformationeel of visionair leiderschap. De termen zijn afkomstig van Gayle Avery, die vier ‘leiderschapsparadigma’s’ onderscheidt. Bij het transactioneel leiderschap wordt uitgegaan van een ruilrelatie tussen de leider en zijn medewerkers. Het is een ‘voor wat hoort wat-systeem’ waarbij de leider de juiste condities schept, zodat de medewerkers presteren zoals van hen wordt gevraagd en verwacht. 

Dit wordt algemeen beschouwd als een wat ouderwetse vorm van leiderschap, die vooral goed werkt in stabiele organisaties in een weinig veranderende markt. Bovendien wordt hierbij nogal eens verondersteld dat mensen rationeel zijn en hoofdzakelijk gemotiveerd worden door geld en andere vormen van beloning, waardoor hun gedrag voorspelbaar wordt. Ook dat worden in het algemeen als achterhaalde denkbeelden gezien.

Vernieuwing en creativiteit 

Het transformationeel leiderschap is meer gericht op inspireren en motiveren dan op simpelweg instrueren; hier is de leider iemand met een sterke betrokkenheid en overtuiging, die zijn visie kan overdragen op zijn medewerkers en ze op die manier enthousiasmeert voor hun taken. 

Vernieuwing en creativiteit zijn belangrijke steekwoorden in het transformationeel leiderschap, en dat maakt het helemaal van deze tijd – immers, veel ondernemingen kampen met snelle veranderingen en complexe ontwikkelingen in de omgeving, waardoor flexibiliteit en vlot reageren noodzaak zijn. En, niet onbelangrijk, een goede leidinggevende kan zijn ondergeschikten bijstaan op hun persoonlijke reis naar zelfverwezenlijking. 

Menige leider heeft zélf ook behoefte aan advies en enige leiding

Tegenwoordig hanteren de meeste bedrijven een combinatie van het transactionele als het transformationele leiderschapsmodel, en proberen leiders met dit hybride model daarmee het beste in hun medewerkers naar boven te brengen. Dat is lang niet altijd eenvoudig, en je kunt levendig voorstellen dat menige leider zélf ook behoefte heeft aan advies over hoe hij zich het beste van zijn taak kan kwijten – dat hij zelf ook behoefte heeft aan enige leiding, met andere woorden.

Iemand als Stephen Covey voorziet in die behoefte, al sinds de jaren tachtig. En zolang leiders in groten getale het transactioneel/transformationeel model blijven hanteren, kan Covey nog wel even mee. Hetzelfde geldt voor een gevierd auteur als Michael Bungay Stanier (met Maak van coachen een gewoonte) en Matthieu Weggeman (met Essenties van leidinggeven aan professionals sinds 2015 hoog genoteerd in de bestsellerlijsten).

Leiderschapscaroussel

En het ziet er naar uit dat het hybride model nog lang niet versleten is. Wel is er een duidelijke accentverschuiving, en helt het model steeds meer over naar de transformationele kant. Daarbij heeft de leider steeds minder trekken van de sterke man die zijn hele bedrijf als een machine bediende. Hij is vaak zelfs nog minder zichtbaar dan de coach die de transformatie van z’n medewerkers op zich neemt.

Soms is hij weinig meer dan een soort über-projectleider, die zijn biezen mag pakken nadat hij een bedrijf door een lastige digitale transformatie heeft geloodst of een soortgelijke klus heeft geklaard. Dan mag iemand anders weer zijn positie innemen – er is dus sprake van een ‘leiderschapscaroussel’, zoals het heet in het gelijknamige boek van Sjoerd Keulen en Ronald Kroeze. “De invulling van leiderschap en organisaties is historisch gebonden”, schrijven zij. “Hoe universeel, tijdloos en algemeen geldend een bepaald ideaal of praktijk ook mag lijken.”

Soms is een leider zelfs nauwelijks meer herkenbaar als leider. Het bedrijf neigt naar zelforganisatie: het leiderschap is in hoge mate ‘gedifferentieerd’, dat wil zeggen: het leiderschap hoeft niet noodzakelijkerwijs bij één persoon hoeft te berusten, maar is zo verdeeld dat iedereen er voordeel bij heeft. 

Het leiderschap is gedemocratiseerd, de leider is onzichtbaar geworden 

Iedereen kan in principe een leider zijn, iedereen kan van een ander leren, iedereen kan de ander tot coach dienen – dat is de gedachte. Het leiderschap is gedemocratiseerd, de leider is onzichtbaar geworden. “Het gaat bij modern leiderschap meer om het proces van invloed dat richting geeft en samenhang geeft aan een groep mensen dan om de persoon van de leider”, zegt Van der Molen. 

Gedistribueerd leiderschap – oftewel het organisch leiderschap, om de terminologie van Avery te hanteren – kan worden beschouwd als een reactie of een aanvulling op transformationeel leiderschap om minder de nadruk te leggen op de leider als ‘held’. Dat zegt Martijn Jansen, organisatieadviseur en auteur van Managen moet. “Beide begrippen zijn niet tegengesteld, ze bevatten wel elementen die goed op elkaar aansluiten en gaan goed samen.” 

Minder gedachteloos 

Gedistribueerd leiderschap is volgens hem niet meer de hype die het enkele jaren geleden was, maar wordt tegenwoordig eerder gezien als een serieus alternatief voor andere vormen van leiderschap. 

“Bedrijven gaan minder gedachteloos over op gedistribueerd leiderschap. Gelukkig maar, want gedistribueerd leiderschap is ook niet per se geschikt voor elk bedrijf. In crisissituaties bijvoorbeeld niet. Van der Molen bestrijdt dit overigens: “Dat is een achterhaalde aanname. Als een huis in brand staat, hanteert de brandweer een organisch proces bij het blussen. Zelfs in een crisis levert het betere resultaten op.”

De opkomst van het tijdelijk leiderschap, gedifferentieerd leiderschap en andere leiderschapsvarianten maken Covey zo mogelijk nog actueler dan hij al was toen hij zijn De zeven eigenschappen van effectief leiderschap schreef. Immers: iedereen kan volgens Covey een leider zijn.

Vertrekken vanuit je purpose

Hij stelt dat leiderschap begint bij persoonlijk leiderschap, vanuit de gedachte dat als iemand aan zichzelf leiding kan geven, ook de mogelijkheden beginnen te ontstaan om anderen te leiden. Vanuit iemands diepste overtuigingen, zijn karakter en motieven ontstaat richting om ook leiding te kunnen geven aan anderen. 

Vertrek vanuit je ‘purpose’, zou Simon Sinek zeggen, wiens Gouden Cirkel inmiddels meer dan 10 jaar ‘alive and kicking’ is. En werk samen met anderen – zoals de vele boeken over teamwork betogen – denk aan de huidige succesboeken als Competente mensen incompetente teams van Jobbeke de Jong en De 5 frustraties van teamwork van Patrick Lencioni (ook alweer uit 2009). 

“Ook besteedt Covey aandacht aan hoe je dat het beste doet. Daarmee sluit hij dus aan op de trend om aandacht te besteden aan het proces van leidinggeven en niet alleen aan de persoonlijke kenmerken van de leider”, aldus Van der Molen.

Kansrijke boeken

Het laatste woord over leiderschap is nog niet gezegd. Er is genoeg ruimte voor nieuwe ideeën binnen het hybride leiderschapsmodel en variaties daarop, zoals het gedifferentieerd leiderschapsmodel, en de stroom boeken en artikelen over leiderschap hoeft nog niet op te drogen. Of daar ook ‘evergeens’ zoals De zeven eigenschappen van effectief leiderschap tussen zullen zitten? Dat valt uiteraard te bezien.

Auteurs van leiderschapsboeken die op dergelijke thema’s ingaan, maken een goede kans om in de voetsporen van Stephen Covey te treden, en langere tijd een plaats in het collectieve bewustzijn in te nemen. Iemand als Marc Beijen, bijvoorbeeld, met Successful Digital Transformation (oorspronkelijk in het Nederlands verschenen als Succesvol digitaal transformeren) of Caroline Glasbergen, met New Female Leader. Hun boeken doen het nu in elk geval goed in Nederland.  

Zoals ouders kinderen kunnen verwaarlozen, zo kunnen leiders hun medewerkers verwaarlozen

Boeken over aansprekende thema’s maken des te meer kans op (semi-)eeuwige roem als ze een originele invalshoek hebben. Zoals gebeurt wanneer denkers over leiderschap buiten hun eigen vakgebied treden en inspiratie opdoen bij allerlei andere disciplines. 

Zoals organisatieadviseur Joost Kampen deed, toen hij bij toeval stuitte op publicaties uit de orthopedagogiek over verwaarloosde kinderen. De parallellen tussen opvoeden en leidinggeven sprongen hem in het oog: zoals ouders kinderen kunnen verwaarlozen, zo kunnen leidinggevenden hun medewerkers ook verwaarlozen. Zijn boek Verwaarloosde organisaties (2011) bleek een instant klassieker. 

Ongemakkelijke werkelijkheid 

De vraag is overigens waarom dat beeld van een ‘verwaarloosde organisatie’ zo aanspreekt? Is het omdat de organisatie waar mensen werken ze inderdaad verwaarloost, of is het niet veel eerder zo dat veel mensen nu eenmaal verwend zijn, en sowieso het gevoel hebben dat ze niet krijgen wat hun toekomt? Eerder het eerste, zegt Kampen desgevraagd: 

“De top kijkt vaak liever niet naar de ongemakkelijke werkelijkheid, maar kan er niet onderuit bijvoorbeeld door slechte cijfers of media-aandacht. Of een opvolger verwondert zich en herkent kenmerken van verwaarlozing.” Dat beeld kan dan als een ‘wake up call’ dienen: “Het geeft betekenis aan vaak al langer bestaande organisatieproblemen en wijst erop dat anders interveniëren nodig is – dat het belangrijk is dat medewerkers hun ontwikkelingsachterstand moeten inlopen.”

Uiteraard zijn er ook denkers die de kennis uit hun eigen discipline toepassen om leiderschapskwesties te behandelen. De filosofie bijvoorbeeld, zoals Elke Wiss doet in Socrates op sneakers, een ‘praktische gids voor het stellen van goede vragen’. Of de biologie – denk aan Een tijd voor empathie van Frans de Waal. De psychologie biedt eveneens vele mogelijkheden, weten we uit alle psychoanalytisch getinte publicaties van de Manfred Kets de Vries over leiderschap. 

Spreadsheetmanagers

Ook het recente boek van Leon Schaepkens, 10 miljoen jaar leiderschap, leunt sterk op psychologische inzichten. Het boek – dat eind augustus bovenaan de lijst van bestverkochte boeken op managementboek.nl kwam te staan – is gebaseerd op Schaepkens’ ruime ervaring met de schematherapie, waarin het centrale uitgangspunt is dat ieder mens sinds de oertijd enkele basisbehoeften heeft. 

Lang niet alle leiders houden daar voldoende rekening mee. Ze zijn, zoals Schaepkens het noemt, ‘spreadsheetmanagers’, die medewerkers eerder proberen mee te krijgen met rationele argumenten dan dat ze voorzien in die behoeften – en hun een gevoel van veiligheid bieden, bijvoorbeeld, van waardering en van verbondenheid (om drie van die behoeften te noemen). 

Helaas behoren ook veel leiders tot het slag ‘spreadheetmanagers’, constateert Schaepkens. “Al mag ik natuurlijk niet generaliseren”, voegt hij toe. “Zeker veel CHRO’s kunnen veel begrip en empathie opbrengen. En juist de CHRO kan hierdoor vaak goed leiding geven.”

Veel CHRO’s kunnen veel begrip en empathie opbrengen en hierdoor vaak goed leidinggeven

Maar waarom zou een leider dat eigenlijk doen? Het rationele argument is dat hij daarvoor is aangesteld, wordt betaald, dat zijn bedrijf beter draait als hij zijn medewerkers voor zich weet te winnen. Daarnaast is elke leider ook maar een mens met menselijke basisbehoeften. 

“En leidinggeven is vaak niet leuk, het geeft veel gedonder. Maar het is een heerlijk gevoel als het allemaal goed loopt, en het lukt om verbonden te zijn met je medewerkers. Dat is misschien nog wel de belangrijkste reden.”