Zoals zovele bedrijven heeft WE Fashion tijdens de coronacrisis een digitale transformatie doorgemaakt. Een transformatie die anders ook wel zou hebben plaatsgevonden, want het bedrijf was er klaar voor toen de crisis uitbrak. “Alleen heeft de crisis geleid tot een versnelling. Hierdoor zijn we in korte tijd – twee jaar – getransformeerd van een modeketen naar een ‘digital led fashion company’ met 175 winkels in Nederland, Zwitserland, Duitsland en België.”

“Je kunt in één oogopslag zien waar mensen nodig zijn, het aantal vacatures en de verwachte in- en uitstroom”

De site van WE Fashion is daarbij uitgegroeid tot een heus platform, waar sinds september vorig jaar niet alleen kleding en accessoires van WE zelf worden verkocht, maar ook van andere merken – de ‘Brands WE Loves’, zoals O’Neill, Nelson, Brandfield en Salty Dog. Allemaal merken die net als WE Fashion zelf staan voor ‘casually stylish ‘. Daarnaast werkt WE samen met meerdere online partners zoals Bol.com, Kleertjes.com, Zalando en Wehkamp.

Deze transformatie begon net op stoom te komen toen Elianne Havinga in maart 2020 aan het hoofd van de HR-afdeling van het bedrijf kwam te staan. “Ik trof een bedrijf aan waar iedereen overtuigd was dat je succesvoller bent als je dingen samen doet – met elkaar in het bedrijf en met externe partners. “Een typisch familiebedrijf ook: tegelijkertijd warm en ambitieus, met een diepgewortelde wens om te excelleren.”

CONNECT

Die warmte en die ambitie komen ook tot uitdrukking in de zeven waarden die moeten bijdragen aan een cultuur van verbinding met een zakelijk tintje: Customer Focus, Operational Excellence, Newness Loving, Naturally Stylish, Engaging, Care en Togetherness – kortom: CONNECT. “Deze zeven waarden zijn weer vertaald naar concreet gewenst gedrag voor alle medewerkers.

Tegelijkertijd stimuleren deze waarden het individuele initiatief van medewerkers. Managers en medewerkers scherpen samen het gedrag aan en geven per waarde duiding, afhankelijk van locatie en functie.

De zeven waarden vormen ook sinds enkele jaren de basis van het HR-beleid, van werving tot uitdiensttreding. Dit wil niet zeggen dat Havinga in een gespreid bedje terecht kwam toen ze bij WE Fashion aan de slag ging, na verschillende functies te hebben bekleed bij diverse retail- en modebedrijven, waaronder Beter Bed, Siebel Juweliers, Blokker en Sissy Boy.

HR-analyse als drijfveer

Havinga heeft vier ‘pilaren’ geformuleerd voor HR, zodat de ‘people focused high performance culture’ beter tot z’n recht zou kunnen komen dan eerder het geval was. Pilaar één is ‘Quality of staff’, waarbij het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers centraal staat. Management-development, talentontwikkeling en learning & development spelen hierin een grote rol.

De tweede pilaar is ‘Employee engagement’: het creëren van een betrokken werkomgeving van medewerkers die zich verbonden voelen met de cultuur en waarden van het bedrijf: “Iets wat zeker nu hybride werken zo’n hoge vlucht heeft genomen voortdurende aandacht verdient”, aldus Havinga. Pilaar nummer drie is ‘Health & Wellbeing’: een gezonde werkomgeving met aandacht voor vitaliteit.

De vierde pilaar is ‘Digital & Analytic HR’: de HR-analyses en -cijfers om de HR-strategie te onderstutten. Daarnaast kijkt HR continu of processen kunnen worden gedigitaliseerd om de efficiëntie te vergroten. Toen Havinga net in dienst trad, werd er nog niet volledig digitaal en papierloos gewerkt, maar dat lijkt alweer een eeuwigheid geleden.

Vier focusgebieden

In de korte tijd dat ze bij WE Fashion in dienst is, heeft Havinga bovendien diverse initiatieven genomen op elk van deze vier focusgebieden. Om de ‘Quality of staff’ te bevorderen, heeft ze er bijvoorbeeld voor gezorgd dat er twee keer per jaar een ‘Talentendag’ wordt georganiseerd, waaraan werknemers van WE Fashion kunnen meedoen om te onderzoeken waar hun – vaak onvermoede – talenten liggen en hoe die binnen het bedrijf zo goed mogelijk tot hun recht kunnen komen.

Hiervoor worden onder andere online persoonlijkheidsvragenlijsten ingezet om persoonlijkheidsprofielen in kaart te brengen en DISC-tests gehouden om een beeld te krijgen van de gedragsvoorkeuren van de talenten. Er worden talent-gesprekken gevoerd, deelnemers kunnen meedoen aan rondetafelgesprekken en meedenken over de ‘Retail of the future’.

Zo krijgt WE een indruk van de talenten in de organisatie. En de talenten krijgen op hun beurt meer zelfinzicht. “We geven ze een stukje van zichzelf cadeau, zou je kunnen zeggen”, aldus Havinga. Dit jaar zullen de talentendagen ook toegankelijk worden gemaakt voor mensen van buiten, om te kijken of zij wellicht passen bij WE. In het verleden waren Recruitment en Learning & Development van elkaar gescheiden.

“WE werft vooral actief naar nieuwkomers op de arbeidsmarkt, die dan intern ervaring kunnen op doen”

“Ik heb gezorgd dat die twee zijn samengevoegd, aangezien werving van mensen en het opleiden zo dicht tegen elkaar aanliggen.” WE werft vooral actief naar nieuwkomers op de arbeidsmarkt, die dan intern ervaring kunnen op doen en aan allerlei Learning & Development-trajecten meedoen via de eigen WE Academy.

Employee engagement heeft ze onder meer een stimulans gegeven door de introductie van de WE Connect-app, een communicatietool waar alle werknemers van het bedrijf toegang toe hebben. “Zo hebben ze allemaal de beschikking over dezelfde informatie.” Dit draagt bij aan hun betrokkenheid en binding. Meer dan wanneer je alleen je losse mailtjes rondstuurt of wanneer medewerkers via allerlei platforms communiceren. Je gaat de versnippering tegen.”

Om Digital & Analytic HR te bevorderen, heeft ze vooral gezorgd dat allerlei personeelsdata makkelijk toegankelijk zijn, in visueel aantrekkelijk en beknopte rapportages. Daardoor wordt het voor de HR-afdeling en leiders binnen het bedrijf ook makkelijker om de ‘people focused high performance culture’ die WE nastreeft te bevorderen. Succession planning wordt hierdoor bijvoorbeeld veel tastbaarder gemaakt, zegt Havinga.

Erg lang duren

“Je kunt in één oogopslag zien waar mensen nodig zijn, hoeveel vacatures er uitstaan en wat de verwachte in- en uitstroom is. Daardoor kun je ook een inschatting maken van wanneer die uitstaande vacatures zullen worden ingevuld. En je weet of je extra maatregelen moet nemen, mocht dat erg lang duren.”

Dan zijn er de initiatieven die vallen onder het domein Health & Wellbeing. Een thema dat eerder in het Arbojaarplan aan de orde kwam. “Daarin stond dat het bedrijf verantwoordelijk was voor het welzijn van de medewerkers – maar dit werd vanuit een arboplan onder de aandacht gebracht.”

Havinga heeft het thema nadrukkelijk onder de aandacht gebracht vanuit Health & Wellbeing, dat breder is dan alleen ARBO. Zij heeft zich erin verdiept hoe het bedrijf het beste kon bijdragen aan het welzijn van medewerkers. Dit kan onder andere door inclusiviteit en diversiteit te stimuleren en door het hybride werken in goede banen te leiden, was haar conclusie.

Betrekkelijke gezondheid

Daarnaast heeft Havinga zich ondergedompeld in de wetenschappelijke literatuur over de Blue Zones, de vijf gebieden in de wereld waar mensen gemiddeld in betrekkelijke gezondheid 100 jaar of ouder worden En waar komt dat nou door? Dat blijkt te komen door vier factoren. Vier batterijen, noemt Havinga het: een fysieke batterij, emotionele batterij, mentale batterij en een sociale batterij. “Als die in balans zijn, zorgen ze ervoor dat de mens vitaal oud wordt.”

Om te zorgen dat de fysieke batterij opgeladen blijft, is er verantwoord eten op het hoofdkantoor in Utrecht. Ook besteedt WE aandacht aan zaken als sport; het bedrijf organiseert zelf bijvoorbeeld bootcamps en bokslessen. De mentale batterij is gericht op ontspanning; zo werden werknemers meegenomen in een webinar over hoe je beter kunt ontspannen. De emotionele batterij heeft te maken met hoe mensen met elkaar communiceren.

Om die batterij op te laden heeft het bedrijf in september bijvoorbeeld een ‘complimentendag’ gehouden, waarbij werknemers elkaar en klanten in winkel complimenten gaven en wenskaarten uitdeelden aan klanten. De sociale batterij heeft vooral te maken met de ‘purpose of life’: zoals mensen in de Blue Zones tot op hoge leeftijd wat zinvols te doen hebben in hun leven, zo kunnen werknemers van WE ook zinvol werk verrichten, samen met andere werknemers – overeenkomstig de purpose van WE dat mensen het leven samen mooier kunnen maken.”

“Ik blijf mensen stimuleren om inhoudelijke kritiek te geven – want uiteraard is dat een kans om zaken te verbeteren” 

Een maatstaf voor het succes van alle initiatieven is de werknemerstevredenheid. WE toetst deze regelmatig – in het verleden één keer per jaar, in de toekomst eens in de drie à vier maanden via de WE Connect-app. Ook heeft WE 360-gradenfeedback ingevoerd, waarbij alle managers te horen krijgen hoe ze het doen in de ogen van anderen met wie ze samenwerken.

Ook Havinga heeft feedback gekregen. Wat bleek hieruit? “Dat ik enthousiast ben, mensen goed kan overtuigen en mee kan nemen. Maar dat ik soms wel heel veel tegelijk wil doen. Ik probeer me dat ter harte te nemen. Ik weet inmiddels dat ik niet twintig zaken tegelijk moet initiëren en dat ik niet in mijn enthousiasme over anderen heen moet walsen, maar beter geduldig naar hen kan luisteren en dan pas mijn conclusies trekken. En mensen blijven stimuleren om inhoudelijke kritiek te geven – want uiteraard is dat een kans om zaken te verbeteren.”