Verzuim beperken? Dat begint niet bij regels, maar bij visie en leiderschap

Verzuim is een strategisch organisatievraagstuk. Toch wordt het in de praktijk vaak benaderd als operationele verantwoordelijkheid van HR en leidinggevenden. De gevolgen? Wisselende aanpakken, vrijblijvende gesprekken en een verzuimcultuur waarin medewerkers onvoldoende gestimuleerd worden om zelf in actie te komen.

Door de activeringsaanpak centraal te stellen, ontstaat een stevige basis voor structurele gedragsverandering

De activeringsaanpak biedt een alternatief. Door deze manier van denken en handelen centraal te stellen in beleid, aansturing en cultuur, ontstaat een stevige basis voor structurele gedragsverandering. Niet alleen bij verzuim, maar ook bij duurzame inzetbaarheid in bredere zin.

Van oplossen naar activeren

Een activerende organisatiecultuur begint aan de top. Dat betekent duidelijke verwachtingen uitspreken over ieders rol in het verzuimproces en verantwoordelijkheid leggen waar die hoort: bij de medewerker. Niet omdat die het alleen moet doen, maar omdat eigenaarschap noodzakelijk is voor herstel en duurzame inzetbaarheid.

Zoals Jeroen Stoffelsen, strategisch A&O adviseur bij Arbo Unie, het stelt: “We zijn gewend om bij verzuim vooral te kijken naar herstel. Maar terugkeer naar werk vraagt om ander gedrag en dus om andere sturing. Als je dat gedrag (en wat je dus verwacht van een medewerker) niet expliciet maakt, krijg je als organisatie het verzuim dat je verdient.”

Dit geldt zowel bij verzuim als ook in het voorkomen ervan. Dus bij een impactvolle privésituatie die tot verzuim kan leiden, ook nadrukkelijk verwachtingen uitspreken en een medewerker activeren om dit duurzaam op te lossen.

Indien het oplossen niet gaat dan de medewerker activeren oplossingen en tools te zoeken en te gebruiken om hier duurzaam mee om te gaan.

Voor HR betekent het spiegelen en zo nodig aanspreken

Voor leidinggevenden betekent dit dat zij medewerkers activeren zelf in actie te komen in plaats van het probleem op te lossen. Voor HR betekent het spiegelen en zo nodig aanspreken.

Maar de borging begint bij de directie. Die bepaalt welk gedrag wordt beloond, verwacht en geëvalueerd zowel bij de medewerker als bij de direct leidinggevende.

En dit geldt niet alleen voor verzuim, maar ook voor hoe actief medewerkers werken aan hun inzetbaarheid, loopbaan of ontwikkeling. Regelmatig komt het voor dat iemand een loopbaanwens heeft, maar vervolgens geen concrete stappen zet. Ook hier is activering aan de orde en ligt het voor de hand dat leidinggevenden zich uitspreken over houding en initiatief van de medewerker.

Indien de directie dit verwacht van medewerkers bij verzuim, dan is het logisch dat dit ook terugkomt in andere onderdelen van het HR-beleid.

De rol van HR in lastige gesprekken

Naast het voorkomen van langdurig verzuim speelt HR ook een cruciale rol in het begeleiden van leidinggevenden bij complexe gesprekken, zoals bij disfunctioneren of frequent verzuim. Leidinggevenden kunnen terughoudend zijn om het gesprek aan te gaan uit angst dat dit namelijk leidt tot verzuim. Die zorg is begrijpelijk, maar juist een zorgvuldig en open gesprek kan helpen om spanningen te verlagen en verzuim te voorkomen.

Het begint met een goede voorbereiding: objectieve observaties, concreet gedrag en duidelijke gevolgen benoemen. Niet veroordelen, maar de medewerker betrekken bij het zoeken naar oplossingen.

HR kan hierin coachen, maar ook het gesprek mee voorbereiden of toetsen. Daarmee wordt het gesprek niet alleen effectiever, maar ook veiliger voor beide partijen. Cruciaal is dat dit niet alleen gebeurt in een formeel gesprek maar juist ook tussendoor. Indien specifiek gedrag pas in een formeel gesprek besproken wordt, zal het al snel als aanval ervaren worden en neemt de veranderbereidheid af.

Een open en empathische toon draagt hier sterk aan bij. Het benoemen van zorgen én het uitnodigen van de medewerker om mee te denken over een oplossing, voorkomt dat het gesprek escaleert.

Soms leidt dit zelfs tot verrassend positieve wendingen, zoals bij een medewerker die na een frequent verzuimgesprek aangaf zich niet op haar plek te voelen en zelf voorstelde een andere functie te zoeken. Door het gesprek wél aan te gaan, werd escalatie voorkomen.

Beleid op papier is niet genoeg

Veel organisaties hebben beleid waarin activering of eigen regie terugkomt. Maar beleid zonder praktijktoets verandert weinig. Het is van belang actief te toetsen hoe leidinggevenden het gesprek voeren, welke afspraken worden gemaakt en hoe de opvolging plaatsvindt. Alleen zo wordt zichtbaar of het gedachtegoed daadwerkelijk wordt toegepast.

Bij een complexe of stagnerende verzuimcasus is het raadzaam niet te focussen op de inhoud van het probleem, maar vooral op hoe actief alle betrokkenen hun rol invullen

Vanuit de sturende rol van directie is het effectief om hierin zelf het voorbeeld te geven. Bij een complexe of stagnerende verzuimcasus is het raadzaam niet te focussen op de inhoud van het probleem, maar vooral op hoe actief alle betrokkenen hun rol invullen. Oftewel is de leidinggevende met het juiste proces bezig (terugkeer naar werk en vooral activering en dus niet het oplossen van de actuele verzuimsituatie).

HR speelt hierin een signalerende, adviserende en coachende rol, maar heeft niet altijd de positie om daadwerkelijk bij te sturen. De verantwoordelijkheid om op proces en opvolging te sturen ligt daarom nadrukkelijk bij de directie. Door actief te monitoren en gedrag als sturingspunt te hanteren in plaats van alleen op cijfers te sturen, ontstaat structurele gedragsverandering.

Wat kan de directie of CHRO morgen al doen?

1. Benoem expliciet welk gedrag verwacht wordt

• Leg in strategie en communicatie vast dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor inzetbaarheid
• Maak concreet wat verwacht wordt van leidinggevenden en HR in het activeringsproces
• Zorg dat deze visie is doorvertaald in alle aspecten van het HR-beleid

2. Toets of beleid in de praktijk werkt

• Vraag door: hoe voeren leidinggevenden het gesprek bij verzuim?
• Kijk niet alleen naar ontwikkeling van de verzuimcijfers, maar juist ook naar gedragsvoorbeelden in de praktijk

3. Geef HR en leidinggevenden mandaat om aan te spreken

• Geef HR de positie om kritisch te spiegelen en te coachen
• Sta achter leidinggevenden die eigenaarschap terugleggen bij de medewerker

4. Breder dan verzuim: activering als onderdeel van inzetbaarheid

• Pas dezelfde principes toe bij ontwikkeling, scholing en duurzame inzetbaarheid
• Maak medewerkers bewust van hun eigen rol, ook buiten verzuimsituaties

Verzuim beïnvloed je als organisatie van bovenaf

Grip op verzuim begint bij visie. Door als directie of CHRO duidelijk te sturen op gedrag, eigenaarschap en activering, ontstaat het verschil tussen een reactieve verzuimaanpak en een organisatiecultuur waarin mensen zelf in beweging komen.

Wil de organisatie activerend leiderschap verankeren? Arbo Unie ondersteunt bij het vertalen van visie naar praktische aanpak en gedragsverandering.

Neem contact op met Jeroen Stoffelsen, strategisch A&O adviseur jeroen.stoffelsen@arbounie.nl