4 manieren om leiderschapsontwik-keling en de strategische richting van de organisatie te verbinden

In de strategie van de meeste organisaties staat wendbaarheid en innovatie hoog op de agenda. Veranderingen moeten sneller en oplossingen rigoureuzer. Het is steeds lastiger te overzien wat er allemaal samenhangt en de tijd om erover na te denken en er onderzoek naar te doen, wordt korter. De realisatie van de strategie wordt daarmee in sterke mate bepaald door de talenten en motivatie van mensen in de organisatie.

“Leiderschapsontwikkeling is ‘iets van HR’, en actieve inzet op dit onderwerp voelt voor de business als iets wat er extra bij komt”

Investeren in leiderschapsontwikkeling is dus logisch; leiders zijn immers verantwoordelijk om anderen te stimuleren om resultaten te behalen én hen te motiveren om zich te ontwikkelen. Hoewel iedereen in de organisatie wel overtuigd is van het feit dat er geïnvesteerd moet worden in leiderschapsontwikkeling, zien we dat vaak niet terug in de betrokkenheid van de business bij dit onderwerp.

Leiderschapsontwikkeling is ‘iets van HR’, en actieve inzet op dit onderwerp voelt voor de business als iets wat er extra bij komt en dus ook snel van tafel valt als er “dringendere’ onderwerpen voorbij komen. Dus waar leiderschap een businessversneller is, wordt het nog te veel gezien als het vak gymnastiek op de middelbare school: “het is wel belangrijk maar het telt niet voor je overgang”.

Gedeelde visie op leiderschap

Leiderschap en de ontwikkeling daarvan moet een samenspel zijn tussen verschillende stakeholders in een organisatie, met dus verantwoordelijkheden voor business én HR. Hoe verbind je als HR leiderschapsontwikkeling aan de strategische richting van de organisatie, realiseer je betrokkenheid van de business en versterk je daarmee jouw positie als strategisch partner?

Het formuleren van een gedeelde visie op leiderschap is daarbij een belangrijke eerste stap. Wij hebben, gebaseerd op wat we gezien en gemerkt hebben bij onze klanten, gecombineerd met de laatste wetenschappelijke inzichten, vier lenzen uitgewerkt waardoor business en HR samen naar het leiderschap in de organisatie kunnen kijken.

Dit zijn lenzen die elk een ander perspectief bieden en tot een ander gesprek leiden. De uitkomst hiervan leidt tot een visie op leiderschap, een richting voor de aanpak van leiderschapsontwikkeling en tot kerninzichten van businessversnellers en -vertragers. Het gaat om de volgende vier lenzen:

1 – De lens van het delen van leiderschap

Van de leiderschapsliteratuur gaat 95 procent over persoonlijk leiderschap. Hoe iemand zelf, bij voorkeur in een managementpositie, van alles moet doen om een goede leider te zijn of te worden. Is dit onzin? Nee, zeker niet. Is dit de enige oplossingsrichting? Nee, ook niet. De visie op leiderschap beweegt door de toenemende verantwoordelijkheden (en complexiteit en snelheid) richting het meer delen van leiderschap.

Mensen hebben elkaar (en elkaars unieke talenten) nodig om tot een succes en een verandering te komen met complexe vraagstukken en uitdagingen. Het gezamenlijk vormgeven van richtingen die de business helpen om te versnellen. Het delen van leiderschap als filosofie geeft een ander perspectief op en betekenis aan het begrip leiderschap en dus ook aan leiderschapsontwikkeling. Leiderschap meer als aanpak, als activiteit en als rol in plaats van als functie, voorbehouden aan het management. Dit betekent dat naast business en HR ook het individu en het team een vorm van leiderschap moeten ontwikkelen.

“Het gesprek over de paradoxen die in de organisatie worden ervaren, helpt om het gewenste, benodigde leiderschap scherper te formuleren”

2 – De lens van omgaan met paradoxen

De tijd van of/of keuzes is voorgoed voorbij. Het leiderschap van organisaties moet zich continu verhouden tot en omgaan met een paradoxale werkelijkheid, waarbij er bewogen wordt tussen twee ogenschijnlijk tegenstrijdige activiteiten die toch allebei in bepaalde mate nodig zijn (en samenhangen). Zo moet zowel de korte- als lange termijn bediend worden, moet er een balans gevonden worden tussen winstmaximalisatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen, tussen innovatie en exploitatie, et cetera.

Elke organisatie kent hierin zijn eigen specifieke paradoxen – ook wel dilemma’s genoemd. En ook elk individu kent zijn of haar eigen dilemma’s. Het vermogen om de paradoxen te zien, te erkennen en ermee om te gaan noemen we Ambidexterity. Het gesprek over de paradoxen die in de organisatie worden ervaren, helpt om het gewenste, benodigde leiderschap scherper te formuleren.

3 – De lens van leider en leiderschap

De begrippen leider en leiderschap worden in elke organisatie door elkaar gebruikt, terwijl deze begrippen wezenlijk van elkaar verschillen. Een leider ben je: Dit verwijst naar de persoon, het individu, die zich in een formele of informele positie bevindt en verantwoordelijk is voor het leiden van een team, project, afdeling of organisatie. Een leider heeft bepaalde persoonlijke kwaliteiten en vaardigheden die hem of haar in staat stellen om anderen te beïnvloeden en richting te geven.

Denk hierbij aan eigenschappen zoals context sensitiviteit, reflectievermogen, zelfbeschouwing en het vermogen om anderen te motiveren. De helpende mindset hiervoor is de Growth Mindset. De wil om te groeien, te ontwikkelen en te verbeteren. Intrapersoonlijk dus.

Leiderschap toon je: Dit verwijst naar het gedrag en de acties die de leider in een specifieke context vertoont. Leiderschap is niet alleen een titel of een positie, maar het komt tot uiting in de dagelijkse interacties, beslissingen en hoe de leider omgaat met uitdagingen en kansen.

Verschil tussen leiderschap en leider

Het is het vermogen van een leider om effectief gedrag te vertonen (zoveel mogelijk helpend en zo min mogelijk niet- helpend) dat in de specifieke context van een organisatie anderen inspireert, motiveert en leidt naar gemeenschappelijke doelen. De helpende mindset hierbij is de Outward Mindset. De wil om een ander te zien als gelijkwaardig en bij te dragen aan de doelstellingen van de ander. Interpersoonlijk dus.

Het verschil tussen leiderschap en leider is essentieel omdat het aangeeft dat iemand niet alleen een leider wordt door een bepaalde positie te bekleden. Leiderschap is een activiteit die betekenis krijgt binnen een specifieke context. Door met elkaar op deze manier naar leiderschap te kijken, ontstaat een ander en zuiverder gesprek over leiderschapsontwikkeling, waarbij de context van de organisatie het startpunt vormt voor de ontwikkeling en het doel hiervan veel helderder is.

4 – De lens van Teaming

Door het begrip leiderschap breder in te vullen als activiteit zoals hierboven beschreven, wordt het begrip Teaming (het vermogen om teams en groepen in beweging te krijgen) ineens een belangrijk onderdeel. Leiderschap in de organisatie moet helpen om de beweging van samenwerking te versnellen.

Om teaming goed voor elkaar te krijgen helpt het als je in jouw leiderschap hardop denken stimuleert. Alleen als mensen mogen zeggen wat ze denken, ontstaat ruimte om te bewegen en te ontwikkelen. Dit doe je in je eigen team maar ook in een bredere context. Als je complexe zaken wilt aanpakken, wil je iedereen betrekken die helpend is om een goede oplossingsrichting in gang te zetten.

Daarnaast is het helpend als mensen fouten kunnen maken, kunnen experimenteren en zelf eigenaarschap (kunnen) nemen. Het is van belang dat business én HR het gesprek voeren over het inzetten van ieders individuele talenten en hoe je de interactie tussen teamleden en tussen teams bevordert vanuit leiderschap.

Whitepaper

Het gesprek met de business voeren over bovengenoemde lenzen helpt om leiderschapsontwikkeling breder in de organisatie te delen en te borgen. Het biedt een prachtige kapstok om leiderschapsontwikkeling aan op te hangen. De lenzen vormen samen een belangrijk deel van onze visie op leiderschap en leiderschapsontwikkeling, die we hebben vastgelegd in deze whitepaper.