Wake-up call voor HR-managers: het roer moet om in vitaliteitsbeleid

Bij het vitaliteitsbeleid ligt de focus bij werkgevers nog te vaak op reactief handelen. “We zijn gewend om pas in actie te komen als medewerkers uitvallen. Waarom richten we ons alleen op die 5 tot 10% die is uitgevallen en vrijwel nooit op die 90% die gezond is? Of nóg gezond is, kan ik beter zeggen, met het oog op de toegenomen werkdruk en de transformatie van werk door de opmars van digitalisering en hybride werken”, zegt Yvonne Kersten, Managing Director van Halo, dat zich richt op het energiek en gezond houden van medewerkers.

“Uit onderzoek blijkt dat managers nog steeds geloven dat salaris en carrièremogelijkheden de belangrijkste redenen zijn voor het vertrek van medewerkers”

Volgens Kersten is het de taak van werkgevers om ervoor te zorgen dat de voltallige workforce lekker in z’n vel zit. “Je wilt dat je mensen energiek en gemotiveerd zijn en bereid zijn die extra stap te zetten, als dat nodig is. Door structureel te focussen op vitaliteit voorkom je dat medewerkers uitvallen of ontevreden worden en de organisatie willen verlaten.”

Daar is Lars van Tuin, coach, onderzoeker en parttime consultant bij Arbo Unie, met een PhD in leiderschap en motivatie, het roerend mee eens. Hij werkt met leiders aan het ontwikkelen van een werkcultuur waar excellentie in performance samengaat met persoonlijke groei en ontwikkeling. “Uit onderzoek blijkt dat managers nog steeds geloven dat salaris en carrièremogelijkheden de belangrijkste redenen zijn voor het vertrek van medewerkers. Terwijl gebrek aan waardering een van de belangrijkste redenen is voor vertrek.”

Geen luxe maar must

Dit vraagt om een kanteling van perspectief, waarbij toekomstig HR-beleid structureel rekening houdt met medewerkers en hun behoeften. Kersten: “Focus op vitaliteit is geen luxe meer, maar een essentiële factor die bijdraagt aan het succes van een organisatie.” Vitale medewerkers zijn namelijk niet alleen productiever, maar leveren ook betere prestaties. Ze tonen een hogere mate van betrokkenheid en tevredenheid, waardoor een organisatie aantrekkelijker wordt om voor te werken. Het hebben van een sterke focus op vitaliteit helpt organisaties niet alleen bij het aantrekken van talent, maar ook bij het behouden ervan.

Tijd dus voor een strategische visie op vitaliteit van medewerkers. Steeds meer organisaties raken hier gelukkig ook van doordrongen, niet alleen door de toegenomen werkdruk en het toegenomen verzuim, maar ook omdat er nog nooit zoveel verschillende generaties op de werkvloer actief waren als nu. “Om je organisatie toekomstbestendig te maken, is het cruciaal om in te spelen op de diverse behoeften van al deze generaties. Met name GenZ (leeftijdsgroep van 12 t/m 27 jaar in 2024, red.) zorgt voor een mindshift. Kersten: “CHRO’s moeten begrijpen wat hun (toekomstige) medewerkers motiveert en wat zij belangrijk vinden in hun werk. Geef dit ook een plek in het HR-beleid”.

Generatie Z

Volgens Van Tuin bind je GenZ vooral aan je organisatie door aandacht te besteden aan hun persoonlijke ontwikkeling, door hen te helpen bij de combinatie van werk en privé, en door te focussen op verbinding op de werkvloer. “GenZ brengt andere waarden met zich mee. Werk komt voor hen niet op de eerste plaats. Maar ze willen ook goed gecompenseerd worden en werken voor een organisatie met een inspirerende purpose, die een maatschappelijk doel nastreeft. Ze willen zich bovendien thuis voelen en welkom zijn.”

CHRO’s spelen een sleutelrol met het definiëren van een strategisch vitaliteitsbeleid en de vertaling naar de dagelijkse praktijk. De CHRO weet namelijk als geen ander dat de menselijke factor binnen organisaties van onschatbare waarde is. Kersten: “De CHRO zou met de vuist op tafel moeten slaan om te laten zien dat het welzijn van mensen op nummer 1 moet staan. Employee wellbeing is het nieuwe kernwoord. Alleen niemand houdt zich daar echt aan. En die CHRO verheft zijn stem vaak onvoldoende.”

“De businesscase voor een duurzaam, integraal vitaliteitsbeleid is sterk”

Aan de argumenten ligt het volgens haar niet. “De businesscase is sterk. Een duurzaam vitaliteitsbeleid bevordert de productiviteit en prestaties, vermindert het verzuim en het verloop, is goed voor je employer branding, je beheerst risico’s en bespaart op kosten. Dan heb ik het niet over hapsnap-beleid met één keer in de week een masseur, maar over een duurzame, geïntegreerde aanpak.”

Belang van goed leiderschap

Niet alleen de CHRO speelt een belangrijke rol bij het bevorderen van vitaliteit binnen organisaties. Medewerkers spelen de belangrijkste rol, maar leidinggevenden en HR creëren de voorwaarden. Bijvoorbeeld door vanuit de missie van de organisatie richting te geven en aandacht voor energieke en vitale medewerkers een vast onderdeel te maken van de werkwijze en het beleid. En door betrokkenheid en verbinding te stimuleren en daarmee sterke en vitale teams te ontwikkelen.

Door dit zelf te doorleven en te vertalen naar goed voorbeeldgedrag kunnen leidinggevenden anderen bovendien geloofwaardig motiveren en stimuleren. “Een belangrijke valkuil bij vitaliteitsbeleid is verkeerd voorbeeldgedrag. Je kunt als leidinggevende wel zeggen dat je het heel erg belangrijk vindt dat je teamleden af en toe even de benen strekken of ruimte nemen om het hoofd leeg te maken, maar als je dat als leider zelf niet doet, dan gelooft niemand dat dit door de organisatie als essentieel gezien wordt”, licht Kersten toe.

Volgens de Managing Director van Halo zijn managers zich vaak nog onvoldoende bewust van hun grote invloed op de vitaliteit en gezondheid van medewerkers. Recent internationaal onderzoek van The Workforce Institute laat zien dat echtgenoten en managers net zoveel invloed hebben op de geestelijke gezondheid van mensen (beide 69%), en managers zelfs meer invloed hebben dan artsen (51%) of therapeuten (41%). Bovendien wordt volgens recent onderzoek van Gallup 70% van de teambetrokkenheid toegeschreven aan de manager.

Psychologische veiligheid

Van Tuin: “Leiderschap gaat over snappen dat je andere mensen in je team in staat stelt om te excelleren. Het gaat niet meer om jou, je bent niet meer die ene spits die de doelpunten moet maken, je moet zorgen dat de hele organisatie kan groeien. Een high performance-team krijg je niet door de beste professionals bij elkaar te zetten. Het is aangetoond dat teams waarin sterspeler Cristiano Ronaldo speelde slechter gingen presteren.”

Je krijgt volgens Van Tuin een beter resultaat door een vrij gemiddeld team te formeren met een goede leidinggevende die in staat is om zich kwetsbaar op te stellen. “Psychologische veiligheid is een essentiële voorwaarde voor succes. Daar moet je leiders op coachen.”

Een goed houvast daarvoor is te vinden in de Amerikaanse self-determination theorie. Deze school in de motivatiepsychologie biedt een brede empirische onderbouwing van hoe je als organisatie het welzijn van je medewerkers kunt verbeteren en hoe je creativiteit, bevlogenheid en prestaties positief kunt beïnvloeden. “Als je voorziet in de psychologische basisbehoeften – autonomie, verbinding en competentie – neemt de vitaliteit van je medewerkers toe. Het vervullen van psychologische basisbehoeften en optimaal menselijk welzijn zijn namelijk nauw met elkaar verbonden.”

Shift van controle naar aandacht

Het probleem is volgens Van Tuin dat we in ons leiderschap en de manier van besturen achter de feiten aanrennen. “De wereld verandert snel en zolang we in het leiderschap van organisaties daarvoor de ogen sluiten en blijven doorrennen en de aandacht gericht houden op continueren van wat we deden, dan loopt de motor vast. Veel organisaties proberen deze veranderingen het hoofd te bieden door processen strakker en slimmer te organiseren, door een bureau in te huren voor employer branding en door de uitstraling wat te verhippen en te verjongen, maar fundamenteel verandert er eigenlijk niets.”

“Er is een shift nodig van controle naar aandacht – geen technische uitdaging, maar een adaptive challenge”

Zolang het roer niet omgaat, gaat de vitaliteit van je medewerkers niet omhoog en bied je geen structurele oplossing voor uitdagingen waar je medewerkers op het werk mee te maken hebben. “Er is een shift nodig van controle naar aandacht. Dat is geen technische uitdaging, maar een adaptive challenge. Dat betekent dat je als CHRO en directie heel fundamenteel moet gaan kijken naar wat je aan het doen bent en waarom. Je zult de besturing van je organisatie moeten aanpassen aan wat mensen nodig hebben.”

Vitaliteit van mensen bestaat uit meer dan alleen psychologische behoeften. Ook de fysieke mens heeft de nodige aandacht nodig: denk aan voldoende bewegen, gezonde voeding, voldoende ontspannen en goed slapen. Van Tuin: “Onderzoek regelmatig hoe het met je mensen gaat. Bijvoorbeeld met een preventief medisch onderzoek dat zich richt op ‘energiegevers’ en ‘energienemers’. En ga met deze inzichten ook direct aan de slag.

Modern verantwoord werkgeverschap

Het bevorderen van een vitale organisatie vereist betrokkenheid, toewijding en een bewuste inspanning van leiders op alle niveaus. Zo kunnen leiders een omgeving creëren waarin medewerkers gedijen, floreren en bijdragen aan het succes van de organisatie. Halo ondersteunt werkgevers in de transitie naar modern verantwoord werkgeverschap door de energie en vitaliteit van medewerkers structureel te verbeteren. Niet ad hoc, maar met een herkenbare, geïntegreerde aanpak, die onderdeel wordt van je bedrijfsvoering.