Bekijk hier het complete webinar
 

“De toekomst is VUCA, ‘volatile, uncertain, complex and ambiguous'”, constateert Hans Ramaker, Senior Director Learning, Innovation & Technology bij Signify (voorheen Philips Lighting). De belangrijkste oorzaak van die onvoorspelbaarheid is de steeds verdere digitalisering, die begon met de opkomst van internet en nu is aanbeland in een fase waarin robotisering en kunstmatige intelligentie de toon aangeven. 

Survival of the fastest

Veranderingen in de markt voltrekken zich sneller dan ooit, en alleen bedrijven die daar snel op weten in te spelen overleven – een ‘survival of the fastest’, zou je vrij naar Darwin kunnen zeggen. Bedrijven die zich willen handhaven (‘meesurfen’ op golf van verandering, noemde Ramaker het), ontkomen niet aan ingrijpende vernieuwingen. “Innovate or die”, zou het devies moeten zijn, aldus Ramaker. 

Innovate or die, zou het devies moeten zijn 

Een devies dat Signify ter harte neemt. Vroeger kon het lichtbedrijf, als onderdeel van Philips, rustig een gloeilamp op de markt kon brengen in de wetenschap dat de koper het product na een jaartje zou moeten vervangen. En dat jaar na jaar, zonder dat Philips veel concurrentie ondervond van andere aanbieders. 

De huidige LED-lampen gaan echter 15 jaar mee, de concurrentie is moordend en de technologie ontwikkelt zich zo snel dat je als aanbieder continu bezig moet zijn met innoveren van producten, processen en verdienmodellen. 

Coronavirussen doden

Signify slaagt er wonderwel in ‘mee te surfen’ op de golf van veranderingen. Met steeds weer nieuwe typen LED-lampen en IOT oplossingen. Zoals recentelijk de commercieel bijzonder succesvolle armaturen met desinfecterende UV-C-lampen die virussen en bacteriën kunnen doden, waaronder coronavirussen. Ook is het bedrijf toonaangevend op het gebied van ‘lifi’, een technologie om internetsignalen via het licht te verspreiden. 

Het zet zwaar in op de opmars van het Internet of Things (IoT) en de komst van veel meer ‘slimme apparaten’, getuige ook de levering van Signify van honderdduizenden straatlampen aan New York die zijn uitgerust met sensoren waardoor de stad besparen op hun energierekeningen en onderhoudskosten. En waar het vroeger vooral lampen en andere losse producten verkocht, levert het nu complete lichtsystemen en dienstverlening daaromheen, inclusief financiële diensten. 

De strategie kan nog zo briljant zijn, als je niet beschikt over de juiste mensen, is de uitvoering tot mislukken gedoemd

Het innovatieve vermogen van een bedrijf als Signify valt en staat met de vaardigheden van de medewerkers. “De strategie van een bedrijf kan nog zo briljant zijn, als het niet beschikt over de juiste mensen om deze uit te voeren, is de uitvoering tot mislukken gedoemd”, in de woorden van Chris Milligan, VP Career Mobility bij upskilling platform Degreed. 

Milligan wijst erop dat mensen over heel andere vaardigheden moeten beschikken dan vroeger. “Toen ging het erom dat je geschikt was voor een bepaalde, vastomlijnde taak of rol. Nu allerlei veranderingen zich steeds sneller en minder voorspelbaar dan vroeger voltrekken, worden zaken als creativiteit, analytische vermogens, originaliteit en emotionele intelligentie belangrijker.” 

Soft skills 

Milligan verwijst naar een onderzoek van het World Economic Forum uit 2018 naar de vaardigheden waarover werknemers in de toekomst idealiter zouden moeten beschikken. Opvallend is dat het veelal gaat om ‘soft skills’. 

Logisch, want de digitalisering zal er steeds vaker toe leiden dat niet alleen lichamelijk werk overgenomen door machines, maar worden hele denkprocessen weg-geautomatiseerd. Uiteraard blijven er dan nog mensen nodig die software en hardware ontwikkelen, en zullen ook in de toekomst bedrijven blijven vechten om werknemers met een achtergrond in science, technology, engineering, math (STEM). 

Maar daarnaast zal er ook volop werk zijn voor mensen die juist die empathisch zijn, communicatief onderlegd en creatief zijn veel lastiger te vervangen door computers en andere virtuele tegenhangers. 

Skill gap

Bedrijven die zich willen voorbereid op de toekomst doen er goed aan hun ‘skill gap’ in kaart te brengen, door de vaardigheden waarover ze nu beschikken af te zetten tegen de vaardigheden die die ze in de toekomst nodig hebben. Vervolgens kunnen ze proberen om die kloof tussen ideaal en werkelijkheid te overbruggen. 

Diverse teams bestaan uit beginners, werknemers met praktijkkennis én experts, gelouterde, zeer ervaren mensen

Zoals Signify ook doet, wanneer het teams samenstelt. Ramaker laat zien hoe hij met tools van Degreed een ‘skill gap’ kan kwantificeren, waarbij hij nadrukkelijk rekening houdt met de gewenste ervaring van teamleden. “Teams werken nu eenmaal het beste als ze divers zijn samengesteld. Dat wil zeggen: als niet alleen de vaardigheden van de teamleden uiteenlopen, maar ook de mate van ervaring. Je hebt zowel beginners nodig, als werknemers met praktijkkennis en ‘experts’ – gelouterde, zeer ervaren mensen.” 

En wat te doen met experts die op een dood spoor zitten en andere werknemers die beschikken over kennis en vaardigheden waar geen behoefte (meer) is binnen het bedrijf? “Als het niet mogelijk is mensen intern verder te laten groeien, kun je ze beter laten vertrekken”, aldus Ramaker. “Dat hoeft niet te betekenen dat ze helemaal verloren zijn voor jouw bedrijf. Als je daarna contact met hen blijft houden, kun je wellicht nog wat opsteken van de kennis die ze bij andere werkgevers opdoen.”

Hire and fire

Dit roept de vraag op wat de beste manier is de ‘skill gap’ te overbruggen, constateert moderator Kevin Mottard (Alex van Groningen). Verdient een ‘hire and fire’-beleid de voorkeur, waarbij een bedrijf geschikte nieuwe mensen aanneemt en mensen die niet meer in het bedrijfsprofiel passen ontslaat? Of is het juist beter om te proberen dat werknemers hun talenten kunnen ontwikkelen? 

Laat taken binnen het bedrijf rouleren, zodat werknemers op verschillende fronten inzetbaar worden

Ramaker kiest voor én-én. Milligan pleit ervoor om als het even kan te investeren in mensen. Zorg dat ze blijven leren. Bied ze de mogelijkheid om zich bij- en om te scholen. Zorg dat ze kennis uitwisselen. Geef ze nieuwe opdrachten en projecten om hun tanden in te zetten. En laat taken binnen het bedrijf rouleren, zodat werknemers op verschillende fronten inzetbaar worden. Probeer ook te voorkomen dat managers de hoogvliegers aan zich binden, en ze laten vertrekken naar andere teams en afdelingen als dat in het belang van het bedrijf is.

Employer brand

“Gezien de schaarste op de arbeidsmarkt zullen bedrijven dit soort maatregelen wel moeten nemen”, aldus Milligan. “Als je geen geschikt personeel kunt aantrekken van buiten het bedrijf, is het enige alternatief om te investeren in de ontwikkeling van je bestaande werknemers.” 

Los daarvan loont het ook om te in het ontwikkelingspotentieel van mensen te investeren, benadrukt hij. Tenslotte kost het zoeken en vinden van nieuwe mensen veel geld en ontslaan vaak ook. Het is goed voor je reputatie op de arbeidsmarkt als je investeert in je personeel. Je personeelsverloop is bovendien lager. 

Een bedrijf dat werknemers faciliteert en hun potentieel helpt te verwezenlijken, heeft vaak goud in handen

En, misschien wel het belangrijkste argument, de productiviteit van je werknemers is hoger: ze zijn gemotiveerder en – mede dankzij alle investeringen – ook bekwamer dan werknemers van bedrijven dat er een beleid van ‘hire and fire’ op na houdt. Een bedrijf dat werknemers faciliteert en hun potentieel helpt te verwezenlijken, ze zelfs helpt om boven zichzelf uit te stijgen, heeft vaak goud in handen. 

Dan kunnen werknemers zelfs aan de belangrijkste innovaties van een onderneming bijdragen. Zoals bij Signify, dat het besluit om zich te richten op ‘lifi’ mede heeft genomen op aandrang van mensen op de werkvloer. 

Geen open deur

Bekwaam en betrokken personeel krijg je als bedrijf als je in je pogingen om de ‘skill gap’ te dichten niet alleen kijkt naar de eigen behoeften, maar ook rekening houdt met de wensen van de individuele werknemers. Dat klinkt misschien als een open deur, maar is het niet volgens Milligan. 

“Slechts 16 procent van de bedrijven doet dit”, zegt hij. “De rest kijkt alleen naar wat het hen oplevert om te investeren in de ontwikkeling van hun werknemers, voor zover ze al investeren. Waarmee ze juist hun eigen ondergang dichterbij dreigen te halen.”