Well-being als cruciale schakel voor beter presteren vraagt uitgekiende HR-balanceer-act

Mijn presentaties worden meestal opgeluisterd met slides, waarvan de eerste in de rechterbovenhoek een plaatje laat zien van een abstract mannetje of vrouwtje op een balanceerkoord. Deze androgyne uitbeelding op het slappe koord symboliseert de ‘balancing act’ in HRM, wat voor mij het vakgebied zo boeiend maakt.

HRM-activiteiten moeten wel plaatsvinden in een setting en in een cultuur die zich kenmerkt door psychologische veiligheid

Dat balanceren verwijst naar het spanningsveld tussen prestatie, het presteren van werknemers en het welbevinden van diezelfde werknemers. De uitdaging in de praktijk voor zowel HR- als lijnmanager is het gelijktijdig optimaliseren van zowel prestatie als welzijn.

Welzijn niet alleen als doel op zich, maar ook als cruciale schakel in zogenaamde High Performance Work Systems (HPWS) tussen allerlei HRM-activiteiten en beoogde uitkomsten zoals lager personeelsverloop, hogere productiviteit en grotere betrokkenheid van werknemers.

Dat laatste uit zich dan weer in bijvoorbeeld extra rolgedrag, waarbij de werknemer meer doet dan de functie strikt voorschrijft en dat meerdere is dan in het belang van het bedrijf. Denk aan doorwerken na 17.00 om de klus af te krijgen, het inwerken van een nieuwe collega et cetera.

Ruiltheorie

Ten grondslag aan het effect van aandacht besteden aan welzijn van medewerkers ligt de zogenaamde ruiltheorie: voor wat hoort wat. Het bedrijf behandelt mij goed en daar doe ik graag wat voor terug. Maar daar valt natuurlijk wel meer over te zeggen. Vanuit de theorie wordt welzijn (well-being) op het werk veelal omschreven als je comfortabel, gezond en gelukkig voelen op het werk.

Drie aspecten voeren daarbij de boventoon, namelijk een gevoel van geluk of tevredenheid, vertrouwen in elkaar en in de leiding en tot slot gezondheid. Een al oude maar nog steeds aantrekkelijke theorie is het zogenaamde vitaminemodel van Peter Warr (2002). Hij reikt een groot aantal ingrediënten aan die bevorderlijk zijn voor de motivatie en het welzijn. Denk daarbij aan variatie in het werk, invloed en controle op het eigen werk, gelegenheid voor sociaal contact, een ondersteunende leidinggevende et cetera.

Te veel vitamines

Maar net als bij vitamines, te veel ervan is niet goed, heeft geen effect meer of gaat zelfs tegenwerken. Denk bijvoorbeeld aan variatie in het werk, te veel verschillende taken leiden tot gebrek aan focus, verlies van aandacht. Een te ver doorgevoerde aandacht van een leidinggevende kan leiden tot micromanagement, oftewel een voortdurend over de schouder meekijken, wat al gauw als hinderlijk ervaren wordt.

Tussen well-being en performance bestaat in feite een wederkerige relatie, denk aan een sportteam dat in de winning mood verkeert (en goede prestaties levert), dan gaat meestal ook het gevoel van welbevinden omhoog. Het is dan soms moeilijk te bepalen wat nu oorzaak en wat gevolg is: levert een winning mood goede prestaties op of andersom? Het is in feite een cyclische relatie, waarbij well-being bijdraagt aan een verbeterd presteren en die verhoogde prestatie draagt in een volgende cyclus weer bij aan een verhoogd welbevinden.

Goede fit tussen persoon en groep is heel belangrijk

Het vergt echter wel onderhoud en…  er zijn ook factoren die aan allebei bijdragen. Een uitvoerige meta-analyse laat zien (Nielsen et al., 2017) dat bijvoorbeeld op teamniveau social support en een goede fit tussen persoon en groep heel belangrijk zijn voor zowel welbevinden als het presteren.

Als het gaat om leidinggeven wordt gewezen op het belang van transformationeel leiderschap, ondersteuning door de leidinggevende en een goede relatie met die persoon. Voorts is autonomie van belang: het hebben van voldoende vrijheidsgraden voor planning en uitvoering van je werk.

Meer specifiek kijkende naar HRM-activiteiten kunnen we denken aan opleiding, training, ondersteuning bij de loopbaan en resultaat- en ontwikkelingsgesprekken. Belangrijk daarbij is het zogenaamde ‘mutual gains’-perspectief, waarbij dus zowel werknemer (meer tevreden) als werkgever (meer productiviteit) er baat bij hebben. Ook hierin herkennen we weer de ruiltheorie.

Een positieve arbeidsrelatie zorgt voor welbevinden en beter presteren

Tot slot is er het model van Guest (2017), dat zich vooral richt op het bewerkstellingen van wat hij noemt een positieve arbeidsrelatie. Als die er is, is er ook sprake van welbevinden op het werk en een verbetering van zowel individueel presteren als de prestaties van de organisatie. Wat zijn nu de factoren die zo’n positieve arbeidsrelatie kunnen teweegbrengen? Guest noemt er vijf:

1. Investeren in je werknemers,
2. Zorgdragen voor involverend/boeiend/uitdagend werk,
3. Een positieve sociale en fysieke werkomgeving
4. Gelegenheid tot inspraak en meedoen aan de besluitvorming
5. Ondersteuning vanuit de organisatie en leidinggevende

Bij al die vijf factoren horen een reeks aan passende HRM-activiteiten (zie voor een volledige opsomming Paauwe, 2024:74) om er handen en voeten aan te geven. En, heel belangrijk die vijf factoren met bijbehorende HRM-activiteiten moeten wel plaatsvinden in een setting en in een cultuur die zich kenmerkt door psychologische veiligheid, vertrouwen en fairness. Daarmee is de ‘balancing act’ wat mij betreft rond en kunnen we aan de slag.

Referenties

• Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee well-being: towards a new analyticframework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22-38. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12139
• Nielsen, K., Nielsen, M. B., Ogbonnaya, C., Känsälä, M., Saari, E., & Isaksson, K. (2017). Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis. An International Journal of & Organisations, 31(2), 101-120. https://doi.org/10.1080/02678373.2017.1304463 Work, Health
• Warr, P. (2002). The Study of Well-being, Behaviour and Attitudes. In P. Warr (Ed.), Psychology at work (pp. 1–25). Penguin Press.
• Paauwe, J. (2024). Progressing performance and well-being at work: Travelling the loop. Edward Elgar Publishing. Cheltenham UK.